從一個小小的焊接材料廠起步，經過22年發展，三一集團已經成為中國最大、全球第六的工程機械制造企業。對于一個擁有68000名員工、近4000名干部的企業而言，其成功絕不止于行業戰略的成功，在內部人才培養、領導力持續發展上，三一亦有其獨到之處。

記者：三一集團在一個國有企業壟斷的領域發展到這么大，在領導力的培養上一定有非常扎實的基礎。您可以說見證了整個歷程，這其中三一有什么樣的基本經驗？

唐修國：實際上三一并沒有刻意去強調，領導力和其它的經營能力之間有什么特別大的區別。我們希望三一要真正地做一個謙虛的組織。梁總在一篇短文里面寫道，塔塔鋼鐵的CEO65歲的時候說，偉大的領導力是什么？就是謙卑。我的理解就是，你哪怕做得再好，但沒有最好，只有更好。實際上只要保持持續的學習的能力，三一還可以做比今天更大一點的事情，還可以接受更強的挑戰。我想做企業，發展領導力也是這樣。

當然我們還是要給員工一個解釋，到底什么是領導力？我比較欣賞德魯克對管理的定義。他說管理是什么？企業管理就是界定企業的目標，然后組織激勵你的團隊實現這個目標。界定企業的目標是企業家的使命，而激勵你的團隊實現這個目標是領導力的范疇，這兩者相加就是管理。

還有一個非常有趣的事情。好多年之前，我們說過要把營銷、服務建成我們的核心競爭力。但是有一個員工就講，他說這些都不是。他說三一的核心競爭力，就是梁總這個人比較大方。“大方”的意義在哪里？實際上他就會有很多的追隨者。

所以，梁總確實在建立一個具有持續學習能力的一個組織。他在致力于把這個組織打造成一個有大量追隨者的組織，大量的人認同他、追隨他，而這個組織能夠把他們的價值，把他們的動機激發起來，來共同追求遠大的目標。我們理解的領導力大概就是這樣。

記者：您剛才講到謙卑、大方這些品格，其實剛才我們聽你們人力資源部的同志分享三一的一些做法，實際上也談到了遠大的抱負和理想，為中華民族騰飛奮斗，這是不是很重要的凝聚人心的一個東西？

唐修國：你說的這個非常非常重要。加德納寫的《論領導力》那本書提到，領導力實際上有9項任務，第一項就是目標，第二項是價值觀，第三項是動機，第四項才是管理。

什么樣的目標才能夠激勵員工，有一句話叫膽大包天的目標可以激勵員工。我們大家真正在為這樣一個遠大目標奮斗，過去可能覺得是不可思議的，但是，通過我們形成共同價值觀，把大家的動機激勵起來以后，大家感覺這是有可能的。這個時候人可以說達到一個臨界的狀態，這個臨界的狀態最能夠激發人的潛能。

今天，金錢可能還有某些凝聚力。但是什么更重要？確實是對事業的追求更重要。

記者：您覺得目前三一在領導力傳承上面臨的一個最大的挑戰是什么？

唐修國：我認為最關鍵還是人的問題，最大的挑戰還是我們能不能認識自己。要知道我們是從幾個大學生、工程師開始起步的。對最高決策層來講，什么時候三一的發展會受制于我們的能力，這個企業某些業務的發展，會不會因為我們受限。我們的感覺可能還良好的時候，事實上我們已經成為我們業務發展的障礙了。這個問題需要非常冷靜地對待。

記者：三一在不斷的發展過程中，實際上也是在不斷吸納外面的新鮮血液、有能力的領導人才進來。在這樣的過程中，有一個普遍的矛盾，就是說外來的人能力也很強，帶來很多新鮮的東西，然而里面的人可能會感到一定的威脅。但是，實際上三一高層的流失率非常低。你們是怎么解決這個新舊融合的矛盾？

唐修國：在三一，我們旗幟鮮明地把機會優先給我們自己每個員工。任何一個崗位，如果說員工覺得自己能做到，他只要作出承諾，我們就對他有信心。很多外來的人，我們都是首先讓他做副手開始。有一個在大型國際化集團工作過的高管，到我們印度公司來，要做CEO，我們說不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我們再評估。他如果能力強，能夠幫助我實現這個目標，我們為什么不讓他做，我們為什么計較，一定要自己人占著這個位置？

對位置看得比較輕，這是三一的一種文化。另一方面，我們也強調我們的員工要加強對自己的預期管理。人都有高估自己這么一個傾向。既然有這個傾向，既然這是人的本性所決定的，所以自己想做的事情，自己認為能做的事情，不要過分地看重。而別人認為哪些事情你能干，應該更多尊重別人的意見。這樣的話，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上說是一種——我把它叫做信心決定的。我對這個人有信心，很可能他做了6、7分，我會給他評價8、9分；對這個人如果沒信心，評價很可能是負面的。比如說，本來只有半杯水，我就挑毛病，還有半杯哪兒去了？所以，這是一個組織文化的問題，我們希望我們的員工能夠正確地看待自己。