工程機械行業已經進入低速平穩發展階段，作為挖掘機行業的領頭羊，三一重機率先舉起變革大旗，緊抓品質與服務，再造組織流程，著力提高核心競爭力。
“2013年，我們的經營指標是公司歷史上最好的一年，甚至超過了行業發展高峰的2010、2011年。”三一重工副總裁、三一重機總經理向儒安說。
這個成績的取得頗為不易，從2011年開始，工程機械行業進入深度調整期，行業發展的十年黃金期結束了。一旦失去了增長速度，行業中過去被高速增長所掩蓋的問題一一浮現出來，如競爭無序、產品品質有待提高、壞賬比例增高等等，這些問題困擾著整個國產挖掘機行業，有些企業陷入泥淖，有些甚至清盤退出。這兩年多來，三一重機一直在摸索、在調整，如何在這種平淡的市場形勢下增強自身的綜合實力。
數據不會說謊，2013年受宏觀經濟影響，挖掘機行業維持了低速增長的態勢，但作為國產挖掘機行業的領軍企業，三一重機依然保持強勁的勢頭，取得了令人矚目的成績。據中國工程機械工業協會挖掘機械分會統計，2013年，三一挖掘機累計實現銷售15426臺，繼續領跑挖掘機行業，市場占有率達14.9%，成為唯一一家市場占有率達10%以上的企業。至此，三一挖掘機已連續三年勇奪全國銷量第一，成為行業無可爭議的領軍企業。
同時，中國質量協會用戶滿意度調查中心公布的數據顯示，2013年三一服務滿意度依然位居行業第一，連續四年蟬聯中國服務第一品牌。
2014年三一重機繼續維持了良好的發展態勢，在全國各地舉辦的挖掘機新春系列訂貨會上，三一共收獲銷售訂單超過1000臺。
變革時不我待
關于2014年的工程機械行業形勢，市場普遍預計將延續2013年的平穩運行趨勢，繼續具備保持總體平穩的基本態勢。大部分分析師認為，機械行業景氣度既不樂觀，也不悲觀，總體需求仍將偏緊，這對企業來說是個巨大的考驗。
在當前形勢下，要想提高競爭力，必須由追求“規模效益”向追求“稀缺性效益”轉型。也就是說，機械企業必須由全力追求眾多同行都能生產的產品的“規模效益”轉向千方百計地獲取以企業自身獨特優勢為支撐的“稀缺性效益”。
具體來看，工程機械企業必須轉變外延擴張的習慣思維，致力于培育自身特有的核心競爭力。加大研發投入，重視試驗條件建設和人力資源投入，提高產品和工藝的創新能力；積極推進信息化和工業化的深度融合，追求產品和生產過程的綠色化和國際化，提高企業的生產和營銷管理的精益水平。作為行業龍頭企業，三一正在這條路上大踏步前行。
向儒安覺得，這兩年的市場環境給了全行業和三一重機難得的調整機會，“以前可能沒有靜下心來思考問題的時間，但我們這兩年真正沉下心來了，狠抓管理。嚴格來說，我們也是在為以前過快增長帶來的缺失補課。經過這兩年的調整，我覺得我們取得了一定的成效，從產品到服務，都有了很大的提高。”
產品和服務就是三一重機“時時刻刻都要關注的兩大主題”，這也是三一多年來始終堅持的理念。“20多年來，我們一直狠抓品質，認認真真抓好每一個節點。我們與所有的零部件供應商一家一家地談，幫助他們降低成本，提高產品質量。”談起產品品質，向儒安感觸良多。
三一的經營理念始終不變，但期間的變革卻是一步一步，穩健而堅定。在行業遇到下滑趨勢時，三一反應迅速，立即提出了“一強兩化三優三建控”，強化核心價值觀，推進國際化和信息化，建立具有絕對競爭優勢的成本費用管控體系；建立具有絕對競爭優勢的逾期存貨及風險管控體系，并控制好逾期存貨及風險；建立科學的投資決策體系，并控制好投資節奏。在行業景氣指數不斷探底，行業深層次問題不斷暴露時，三一提出了“一要三不”的口號，即“要追求盈利和長期盈利能力，不盲目追求規模、不盲目追求座次、不盲目追求市場占有率”。這一指導方針相當于讓三一重機及時剎車，穩健的經營策略讓公司避免因行業低迷而陷入困境。而在2013年，當管理層判斷低速平穩發展繼續成為全年總基調時，三一的經營策略則變成了對內減少公司負債，對外提高海外市場銷售的比例。2013年，三一的海外銷售額累計超過了100億元，成為中國企業“走出去”的領頭羊，而三一重機功不可沒。
在2014年的新年賀詞中，三一董事會提出的口號是“直面挑戰，堅定信念，勇往直前”。向儒安表示，這個口號是鼓勵全體員工要充滿信心、積極向上，不要因短期的市場狀況而產生動搖。而在管理上，公司力爭在園區、生產車間、工作現場和員工面貌這四個方面煥然一新，一步步完成三一的實業夢想。
堅持品質至上
三一集團一直以“品質改變世界”為己任，產品品質一直在國產品牌中處于領先地位，而經過這兩年的努力和超越，三一重機的產品品質得到了越來越多的認可。
2008年，就在金融危機開始肆虐之時，三一集團內部全面啟動了“精益制造”活動，對企業內部的流程和管理，進行全方位改造。變革六年來，“三一生產方式（SPS）”的效果逐漸顯現，嚴格的質量管控從設計初期延伸至產業鏈的客戶末端。2013年8月，三一集團新一輪制造變革啟動。2014年，三一將以“流程化、準時化、自動化”為三大支柱，推動“SPS”模式進一步落地，實現制造變革“高品質、低成本”的目標。
過去的2013年，三一重機的質量工作收獲頗豐。由于出色的產品品質，三一挖掘機在國內市場一路領先，保持了市場占有率第一的地位。三一新款C9系列挖掘機繼續得到市場認同，相較上一代產品，C9系列挖機可以實現節能10%15%，作業效率提升10%15%，穩定性也大幅增強。作為一家重型機械制造企業，三一在四輪一帶、回轉支承等挖掘機零部件領域也不斷取得突破，產品全線競爭力大幅提升。目前，三一自主研制的40多種型號的回轉支承已實現量產。核心零部件領域的突破，使三一挖掘機在性能、可靠性方面大幅提升。 [page]
2013年11月，由中國質量協會主辦的“第十三屆全國追求卓越大會”在北京召開，三一重機榮獲第十三屆全國質量獎，成為全國工程機械行業今年唯一一家獲此殊榮的企業。
全國質量獎是全國質量經營領域的最高獎項，其內容以企業文化、經營戰略、績效結果、現場管理和社會責任等綜合實力為衡量標準，是世界級企業成功經驗的總結。獲得該獎的共有11家公司或組織，均為各個行業的佼佼者，三一重機獲得全國質量獎表明其作出的巨大的行業貢獻得到肯定。從產品研發與創新到產業鏈建設，從工程機械行業制造與管理經驗的積累到行業服務標準的建立，三一重機獲得這一殊榮，實至名歸。
在國際市場上，近幾年來三一重機一直活躍在世界舞臺的中央，作為中國新興的本土品牌力量，三一挖掘機不斷向世界展示“中國制造”的競爭力。
2013年12月21日，英國權威雜志《經濟學人》發表了題為《挖掘勝利》的文章。文章稱，中國生產的頂級施工設備已經達到了世界先進水平。文章寫道，法國里昂證券的研究人員對6家公司在中國生產的挖掘機進行了為期兩周的嚴酷測試，測試的內容涉及生產力、耐用性和燃油效率。經過實地比對，三一挖掘機的表現異常搶眼。研究人員評論認為，三一挖掘機超越了日本和韓國的競爭對手。
掘金后市場
服務是三一重機成長壯大的殺手锏之一。在國內工程機械行業尚未建立起成熟的服務品牌時，三一重機就一馬當先，做出了服務“123”、“110”、“111”三大承諾，從服務價值、速度、資源等方面保障了客戶的利益，建成了業內領先的服務資源體系，服務網點達700多個，服務車輛達1500多臺，服務人員3200多名。
2013年，三一重機在服務方面依舊維持了以往一貫的高水準，不過隨著行業不斷成熟，三一重機在服務政策方面也出現了一些微調。在國產品牌發展初期，為了盡快贏得客戶信賴，往往采取保姆式的全天候服務，不計代價不惜成本，這讓國產品牌獲得高速成長的同時，也帶來了服務費用居高不下的弊端。如今國產品牌的品質不斷提升，客戶使用設備的經驗也在不斷增加，需要救火式服務的幾率大幅下降；同時行業低速增長的形勢也在逼迫企業想方設法降低運營成本。因此，三一重機先于其他國產品牌，正努力探索一種新的可持續的服務模式，在不降低服務質量的同時，實現廠家與客戶的雙贏。
向儒安表示，新的服務模式將是預約式的、保健式的。如果說以前的服務人員像是急救醫生，那么未來的服務人員更像是家庭保健醫生，工作重點在于防患于未然，讓設備少生病。這樣一來，不僅能減少服務成本，而且讓服務工作更加科學、成熟、可持續。
作為政策變化的一部分，從2012年8月開始，三一重機逐步對部分服務進行收費。同時，公司與部分客戶進行了關鍵零部件置換合作，涉及泵、馬達、油缸等。2013年，三一重機的零配件銷售額獲得了較大幅度的增長。
與此同時，二手機翻新的業務量也得到了快速發展。目前這項工作主要由區域代理商主導，三一重機則為設備大修提供標準化的操作標準。憑借此項業務，三一重機增強了為客戶提供全周期生命服務的能力。
再造組織流程
隨著市場競爭日趨激烈，三一集團認識到單純靠某一項能力，如產品或服務來制勝是不可能的，行業內產品和服務的差異化越來越小，必須建立流程化組織提升運營效率，才能支持整體核心競爭力的持續提升。這在國際巨頭身上有鮮明的體現。以卡特彼勒為例，它對全球配件系統的建設歷經十年，現在可以做75萬個零部件，24小時發貨，48小時到達；而卡特彼勒的經銷商管理系統可以實現公司總部與經銷商的實時信息互通，所有報價都在系統內進行。正是憑借這樣先進的信息管理系統，卡特彼勒這樣的全球標桿企業拉開了與競爭對手的差距。
2013年7月，三一集團流程信息化總體規劃項目啟動會議在昆山產業園召開。三一集團董事長梁穩根、三一集團總裁唐修國、華為集團全球解決方案總裁何達炳以及埃森哲大中華區高級董事總經理Luis Ceniga等共同出席了項目啟動會議。
流程信息化總體規劃項目旨在規劃建立端到端的核心業務流程、打造流程型組織、提升集團核心能力，支撐三一未來35年內業務規模增長和全球化運營。向儒安表示，三一重機的流程信息化主要是“4+2”，“4”指的是產品訂單流程、客戶服務流程、產品研發流程、商務采購流程；“2”指的是財務管理和人力資源兩個內部管理模塊。四大核心業務流程涉及的都是業務部門，流程信息化總部是集團的發動機和推進器，這六大部分都是維系公司正常運轉的核心部門。
向儒安表示，在原來的組織系統中，各部門主要以職能區分，只負責本部門的工作，不管前后部門的信息，因此各個部門之間是被阻隔的，難免會出現互相扯皮的情況。而新的流程信息化項目則將各部門置于整個流程之中，打破了部門之間的壁壘，在公司范圍內建立了一條流暢的信息通道，信息在每個部門節點之間的流通都不會出現斷點，從第一個部門到最后一個部門，信息流形成了一個閉環。企業需要一套固定的業務模式和運作方式，通過流程信息化建設，公司從依靠“能人管理”，變成”人人皆可管理”，管理不僅更加透明，而且更加有效率。 [page]
競爭是場馬拉松
三一是個有著強烈危機意識的企業，盡管《經濟學人》報道稱三一挖掘機的性能已經超越日韓品牌，但向儒安沒有這么樂觀。市場競爭是一場馬拉松比賽，在過去十年的黃金期中，國產品牌的發展速度遠遠超過外資品牌，盡管如此，國產品牌的核心競爭力和外資品牌還是有不小的差距。在行業進入平穩發展期后，部分國產挖掘機企業的短板暴露了出來，而外資品牌的客戶群相對比較高端，受的沖擊較少。在長期競爭中，外資品牌的后勁不容小視。
在2013年逆勢增長的企業中，卡特彼勒的表現同樣亮眼。2013年，卡特彼勒在繼續把其在全球獲得成功的一整套商業模式全面引入中國：“積極而認真地打造本土研發能力、快速而有體系地布局產能、極為細致地將其一整套業務模式‘播種’到中國市場”。卡特彼勒正加大馬力將中國這個未來世界上最大的機械設備市場以及最佳的進入其他新興市場的出口地，全力打造成卡特彼勒除了美國本土之外，又一個“本土作戰基地”。
成效是顯而易見的。2013年上半年，中國市場20噸到30噸挖掘機的銷量，卡特彼勒位居第一。除了這一優勢領域，卡特彼勒還推出全新的E系列305.5E、306E、307E小型液壓挖掘機，瞄向中國正在推進的城鎮化進程和農村建設帶來的越來越大的小挖市場需求。
此外，小松、沃爾沃、神鋼、日立等外資品牌同樣一致加強了對中國本土市場需求的關注，并紛紛針對性地推出更適合中國市場的挖掘機新產品。約翰迪爾公司建筑與林業設備部門的中國區銷售總監杰森戴利曾說，“中國是世界上規模最大的工程機械市場之一，能夠參與其中，我們深感自豪。” 對于眾多國際工程機械巨頭而言，不管眼下競爭形勢多么惡劣，中國市場都是他們難以割舍的“心頭肉”。
這樣的情況對國產品牌帶來的壓力可以想象。向儒安感覺到，有一些國產品牌陷入了困境，而有一些品牌則徹底消失了，行業整合正在加速發生，這對所有企業來說都是不得不面對的壓力。他認為，如果市場依舊維持目前的熱度，外資品牌的市場占有率獲得提高，而國產品牌市場占有率下降也不足為奇。
盡管市場競爭激烈，不過向儒安也覺得，市場競爭還可以更加理性一點，“我們應該從客戶的角度看問題，任何時候都不要忘記客戶。企業之間既有競爭，也有合作，為的是行業整體的利益，為的是給用戶提供最大化的價值。”