近6年來，向文波與“向大炮”的距離越來越遠。
向文波是三一重工副董事長兼總裁，2006年6月，他通過博客“炮轟”凱雷20.69億元購買徐工機械82.11%股權，被嚴重低估徐工價值，導致并購事件被叫停；向因此獲稱“向大炮”。
但此后，“博客達人”向文波越來越低調。其開在新浪的微博，甚至在2011年5月1日之后的10個月內沒有更新。
三一也早已不是6年前的三一，三一集團年銷售額已從當年不足100億元躍升至2011年近800億元。2012年初，三一重工更是在半個月內“閃婚”并購德國混凝土巨頭普茨邁斯特（業內俗稱“大象”）。
此前一直注重“內生”性增長而非“并購”的三一為何突然“變臉”?并購后如何跨越整合“陷阱”?
永不拒絕戰略并購
如果不并購，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
記者：此前，三一“國際化”都是通過自主設廠的內生性增長，這次收購大象為何一改先例？
向文波：這確實是三一第一次準備并購，但三一看重“內生性”增長，并不意味著排斥通過并購獲得“跨越式”發展機會，并購最重要的是看機遇。
有人認為，三一和大象屬于“閃婚”,并因此而擔憂。我覺得這是不了解情況。作為業內競爭對手，三一是國內最大的混凝土企業，大象則是全球排名第一的混凝土品牌，三一內部對于大象有著更為直接、深刻的感受和認識。在這個基礎上，兩家企業準備“談戀愛”、“結婚”,看的是誰更有能力準備好“結婚彩禮”,而我們有足夠的錢來完婚。
三一國際化從2002年開始，到現在已經有10年時間了。2011年我們出口大概是50億元，大象2011年銷售額是5.7億歐元，并購大象，相當于三一過去10年國際化的成果。
我們在巴西、德國、印度等建立了自己的工廠，其中，美國、德國是去年投產，印度是前年投產。從征地、設計規劃到投產，每個國家都需要四五年時間；而大象在這方面有很好的基礎，除了在歐洲的德國、西班牙等國設有工廠外，在歐洲之外的美國、巴西等國，大象都有自己的生產廠。即便你有錢，你要達到它現在的水平，5年也做不到。
合并之后，三一將在混凝土領域成為全球毫無爭議的領導者，不但有技術，也有最完善的銷售體系，還有了一個第一品牌。而如果不并購，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
記者：三一和大象不擔心雙方業務高度“同質化”,整合效益不佳？
向文波：大象是歐美同類企業中最好的。因為金融危機的關系，很多其他同類企業都在虧損，但大象已經實現了盈利。同時，大象的管理團隊非常不錯。合并之后，我們雙方都認為，通過整合及產業鏈合作，三一可以幫助大象降低生產成本，將其產品覆蓋領域迅速從混凝土泵車進一步拓展至攪拌車、攪拌站等；而通過全球銷售協同，其銷售額會大幅提升，規模效應就會得到體現。
記者：國內進行國際并購的企業中，最容易出問題的階段往往發生在業務整合階段。大象的后續整合中，你最擔心什么？
向文波：三一對于整合大象還是充滿信心。三一雖然沒有做過并購，但有10年國際化經驗，在美國、德國、巴西、印度等都建有工廠。并購后整合的最大挑戰還是文化問題。中國人做事和外國人方式不同，思維方式不同，但三一對此已經習慣，首先還是包容，三一國際化的一個重要戰略就是本土化，大象還是德國管理團隊，三一會少派出甚至不派出管理人員，保持其品牌的獨立經營。這些跨文化的管理經驗，將來都可以用到與大象的整合中。
此次并購本身是戰略性并購，技術性很強。大象在中國市場有影響力，但缺乏中國制造的低成本能力；三一需要大象的品牌、技術和全球銷售服務體系，所以兩者互補性很強。從這個角度出發，只要有合適的戰略性并購機會，三一永遠不會拒絕。
記者：目前，雙方的整合進展如何？不少消息認為，三一沒有獲得來自國家發改委的“路條”許可就已經快速出手進行并購？
向文波：簽約之后，大象老板首先到三一走了一圈，其管理團隊又走了一圈，目前還有第三個組在參加三一活動。此外，對于結合三一產業鏈的建設情況，對方已經開始做計劃準備對接；研發交流也按計劃推進。
當然，全面整合還要在股權完全交割以后展開，而這需要通過歐洲和國內的反壟斷審查。因為這需要時間，我們希望3月底能夠完成。我可以很確定地說，國家發改委對于三一的并購很支持，“路條”不是問題。對于我國政府管理機構來說，國際化并購是核準制，“路條”并不是只給一家國內企業，而是采取信息報備的方式發放。[page]
“被國際化”需要耐心
集體出海是個必然現象。誰擁有中國企業，就擁有未來。
記者：10年前，三一規模還相當小，為何那么早就開始考慮國際化？
向文波：首先，國際化在某種意義上是你必須做的，不是可做可不做，是你“被國際化”.比如中國市場完全開放，全球工程機械行業企業都進入中國，中國已經是全球市場的一部分。人家到你家門口，你的經營必須是國際化經營。另外，我們希望實現三一人理想，希望打造國際化的三一品牌。
從經營上說，企業自身也要國際化，否則規模一大，風險很大。通過國際化，企業抵御市場風險的能力大幅提升，有利于企業健康可持續發展。
記者：并購前，三一的國際化進展如何？并購之后，三一的國際化戰略和推進路徑是否發生改變？
向文波：經濟危機之前，三一外銷約占總銷售額的20%,但現在不到10%.這主要由兩方面原因形成：一方面是危機后，國外需求不暢；另一方面，則是中國工程機械市場增長近年來已超過海外市場。我們在歐洲的奧地利成立合資分銷公司，奧地利合資方在全球有很好的分銷體系，合資能讓我們的汽車起重機出口搭上“快車道”,但很多人也許還沒看到這筆簽約的價值，沒有意識到三一汽車起重機國際化已經走到了這個階段。
當然，三一國際化還需要耐心，現在仍然屬于投入期，包括6個廠都剛剛投產，最早起步的三一印度公司也只是實現了盈虧持平。
大家目前要有耐心。中國改革開放30多年，三一做工程機械自1995年起步，不過才16年；但我們也認為，用不到10年時間，三一就可以進入世界工程機械的前三強。中國工程機械市場2010年已經占全球市場份額的47%以上，2011年比例還會有提高，我們有信心很快進入行業全球前三。
記者：考慮到金融危機后，各行業都存在產能過剩問題，這是否會對三一的發展產生影響？
向文波：工程機械行業有個特點，就是差異化。即便這個行業內最好的企業，也不可能完全滿足全部市場的需求，總有一些差異化很大的需求由不同的企業產品來滿足。因此，決定這個行業競爭的不是產能，而是產品質量和服務。
大家知道，有錢就可以建出產能，但如果不解決產品質量，你產能再大，產品卻很可能一臺也賣不出。所以這個行業的競爭決定因素不是產能，而是產品質量和服務。像挖掘機，三一去年是市場第一，但這個市場其實在萎縮，而我們的增長，那就是通過過硬的產品和服務獲取別人的市場份額。
記者：早在三一之前，中聯重科已經并購了意大利CIFA;而徐工目前也正在接洽另一家德國工程企業，這是否意味著海外將成為中國工程機械企業競爭的“第二戰場”?對此，相關政府部門需要做好哪些準備？
向文波：集體出海是個必然現象。誰擁有中國企業，就擁有未來。中國企業并購，對海外企業中國化、中國企業國際化都有好處。
在這個行業，近年來一個很大變化是中國工程機械企業的崛起，世界這么多企業，中國企業參與整合還只是個開始。過去，我們往往是被別人整合。現在，中國企業大了，全球前10的工程機械企業中好多都是中國公司。我相信，國內企業在這個領域參與的全球并購，將來只會越來越多。其次國家應適度保護和擴大市場規模。譬如，當下很多公司都在進口國外用過的二手挖機，無疑，這會讓國內企業喪失很多就業機會，稅收、環保等方面也存在隱患。第三，政府應幫助中國企業走出去。中國公司出去做銷售，其實非常需要國家外交方面的配合，中國駐外大使館的商務機構，給我們必要的幫助和指導，會讓我們少走很多彎路。很多外國元首都經常為自己國家的企業并購做說客。[page]
民企經營穩健第一
市場好是規模帶來效益；市場增幅放緩，則是管理帶來效益。
記者：自2011年四季度開始，國內的經濟形勢并不向好，這會給三一2012年的運營帶來哪些困難？
向文波：對于2012年的經濟形勢，我們可能是好日子過得太習慣了，稍微下滑就會不舒服。今年增速肯定會稍微下滑，畢竟，此前4萬億元是國家經濟刺激計劃的非常態舉措。
2011年，三一挖掘機銷售翻番，在此形勢下，指望其銷量再次翻番，不可能！即便市場有需求，三一的產能也跟不上。況且，因為這個行業的高毛利率，甚至不斷有原本造酒、造車的公司開始進入工程機械行業投資，這肯定會有損行業消費者的整體利益。
原因很簡單，經濟景氣時，大家都來做，一哄而上，經濟不景氣，那些缺乏長期技術儲備的廠家就消失了。因此，2012年回歸理性，無論是對廠家、客戶，還是國家經濟的整體轉型，都有好處。
記者：但受限于國家對地產的宏觀調控及高鐵建設降速，外部歐債危機前景也并不明朗，國內工程機械行業的整體發展和競爭態勢都難免讓人擔憂。
向文波：舉個例子，湖南7000萬人口，跟德國差不多，但湖南也就長沙、常德、張家界3個機場。而美國喬治亞州帶跑道的機場，總共有212個，中國總共也不過300多個。其他像高速公路，我們往往只算長度不算寬度，一旦發生事故，就造成大擁堵，像動脈硬化。說明我們的城市化程度，發展潛力還大得很。
有人擔心中國發展如果出錯，萬一硬著陸，會讓全球經濟更加惡化，但他們沒有注意到一個基本事實，中國人口總和超過歐美工業化人口總和，只要城鎮化、工業化不停止，中國未來發展的潛力可以大膽想象。
從這兩個角度說，工程機械行業是日不落產業。
記者：三一集團已接近1000億元年銷售額，考慮到集團“十二五”末達到3500億元銷售額的規劃目標，因為經濟形勢不明朗，企業發展風險加大，行業惡性競爭增多，公司如何規避？譬如，買方融資租賃的銷售額，三一占比多少？
向文波：企業風險規避是很重要問題，三一一直非常注意，每年高層經營工作會議都會討論。
首先是法律風險，要依法進行，比如國有企業的整合、并購，中國很多企業在并購方面都存在兼并國有資產的情況，但因為國內的產權交易還不透明也不完善，存在不少法律和道德風險。這么多年來，三一沒有收購過一家國有企業。
同時，發展中，三一也面臨很多其他機會，有很多機會可以進入多種領域，但三一堅持專業化，避免了所謂多元化，牢牢關注裝備制造，沒有多元化，這也是一種風險規避。
第三，是避免過度擴張和投資。我們的整個資產是輕資產，2010年，固定資產60億元，實現了60億元利潤，一年回收投資。2011年，整體投資不到100億元，投資節奏控制非常好。
還要注意財務風險，現金流很健康。作為民營企業，穩健經營非常重要。
對于融資租賃的銷售方式，三一非常謹慎，其首付比例嚴格控制在20%.而且，這塊業務上市公司自己不做。大家知道，融資租賃產權不轉移，只收取租金，這對于企業怎樣確定銷售收入是大問題，畢竟機器產權還在企業手里。
所以，三一上市公司自己不做融資租賃，而是第三方經營機構，在必須符合銀監會、人民銀行規定的前提下去做。否則，上市公司自己做，就可能為了完成銷售目標，放寬條件、免首付，但如果是第三方做，銀行就會比較嚴格審批，不會拿銀行的錢去做優惠而忽視風險。
我們不便對同業做法做評價，但三一長期以穩健經營為主。以前，三一都不是以發貨確認收入，而是以回款確認。這個可以查三一公告，大概是2005年前，后來國家強制要求按發貨確認收入，公司才改變計算方法。作為民營企業，穩健經營是第一位的。
記者：行業增速放緩，三一在內部將2012年定為內部管理年，那么，公司將從哪些方面整合？在三一歷史上，經歷過哪些類似的管理整合？
向文波：我們不叫內部整合，叫內部管理、內部成本降低，是效益年。
當市場好的時候，公司主要精力都會放在外部市場機會上；市場疲軟時，就主要是內部管理，像2004年、2005年我們也是這樣做的。
市場好是規模帶來效益；市場增幅放緩，則是管理帶來效益。當外部機遇好時，每年人員不斷擴招，過去5年銷售額平均增速68%,利潤增長95%,肯定會給企業內部管理埋下隱患。現在市場回調，有所疲軟，降低生產成本、改善產品質量、提高組織效率、加強人才培養，通過這輪調整為下輪復蘇做好準備，向管理要效益，非常自然。