到歐洲去，在歐洲的危急時刻。

　　2012年2月3日，國家電網3.87億歐元收購葡萄牙國家能源網公司25%股份;1月31日，三一重工公告其控股子公司收購世界混凝土工程機械第一品牌普茨邁斯特公司;1月10日山東重工3.74億歐元買下豪華游艇生產商意大利法拉帝集團75%股權……

　　一樁樁大并購熱鬧地開年，不過是中國企業并購歐洲熱的延續。根據普華永道2012年1月發布的報告，2011年中國大陸企業在歐洲地區完成并購交易44件，較前一年25件上升76%。中國企業對歐直接投資達到67億美元，較上年增長2倍。

　　希望前往歐洲尋找機會的企業如此之多，以至于愛國者董事長馮軍、格力集團總裁董明珠、匯源董事長朱新禮、中坤董事長黃怒波、招商銀行行長馬蔚華、東軟集團董事長劉積仁等14人發起成立愛國者國際化聯盟，組織企業抱團一起向落地國家要求各種優惠條件，第一站便是歐洲。

　　不過，和2008年金融海嘯引發的并購潮相比，再一次出手的中國買家成熟了很多。

在歐洲的失血時刻，中國人橫穿亞歐大陸，伸出了渴望已久的手。圖為三一重工的混凝土輸送泵車。三一是這波“抄底”歐洲的先鋒，通過并購，他們得到了這一領域的高端品牌。

　　中國企業走出去的過程中，對能源類購并對象的興趣持續的同時，對工業類、消費品類、高科技類的興趣也在上升。普華永道數據顯示，2010年工業品和消費品的海外并購占中國海外并購的22%，2011年上升至35%。中國企業已在追求自身的技術、品牌和渠道。

　　此外，民營企業是對外投資增長最快的部門。普華永道企業購并合伙人路谷春告訴南方周末記者：“這些‘走出去’的民營企業特別專注與自己所在市場相關的國際企業、品牌，從公司的發展戰略上考慮哪些是自己想要的，什么樣的并購對象適合自己，不再盲目抄底。”

危中之機

　　2008年的金融海嘯是促成交易的關鍵轉折。

　　如果不是金融危機，三一未必有機會吞下“大象”，即使它已經暗戀了后者18年。

　　“大象”是普茨邁斯特在業界獲得的別稱。2011年12月20日，三一長沙總部會議室內，大門關閉，“大象”董事長卡爾·施萊希特告訴和他熱情握手的三一重工總裁向文波，他的“大象”計劃整體出售，三一是普茨邁斯特認定的潛在買家之一。

　　37天后，德國法蘭克福當地政府審批通過并對外公布了三一3.24億歐元“吞象”的消息。

  

　“閃婚背后其實是18年的暗戀。”龍年正月十一，整個長沙在冬雨中瑟瑟發抖，向文波在昏暗的辦公室里回憶，“我們剛剛入行時，‘大象’就是混凝土行業的老大，當時提口號都是把‘大象’當奮斗目標。已經18年了，我們了解‘大象’比一些專家、報告還要全面。”

　　在收購“大象”之前，“不輕易碰并購”是三一的全球發展戰略。“如果只是財務性投資，賺快錢，讓每年的財報好看一點，我覺得挺沒必要的。”向文波告訴南方周末記者，出手并購要看有沒有實質價值和戰略協同效應。

　　“大象”始終是全球混凝土工程機械第一高端品牌，與三一目前的定位具有戰略互補性。但是“并購在這個行業是個敏感詞，‘吞象’的心思一直是心里的腹稿，只能時時關注。”向說。

　　2008年的金融海嘯是促成交易的關鍵轉折。這個財年，普茨邁斯特的年銷售額從11億歐元跌至5億歐元，此后一直維持在這一水平。正是從這一年起，三一重工超越“大象”成為世界混凝土機械行業銷售第一。

　　“一聽說要賣‘大象’，我們第一時間就答應了。”施萊希特離開后20天，向文波接到了摩根士丹利的電話，三一成為最終收購方。

　　比選擇更短的是談合同的時間。接到通知的第二天，向文波和三一集團董事長梁穩根帶著11個人奔赴法蘭克福，一周內和大象的CEO、經理達成收購協議。

　　同樣，如果不是歐債危機，長沙澳優乳業股份有限公司的并購計劃不會這么順利。

　　澳優2003年成立之初是進口國外奶粉，在國內分裝，貼澳優牌銷售，一直希望能夠收購上游國際奶源。2006年它的海外第二供應商出現資金困難，“當時特別想并購，但是沒錢，”澳優執行董事顏衛彬帶著長沙口音的普通話里充滿了遺憾，“2009年香港H股上市之后，我們第一時間就啟動了海外并購計劃。”

　　2010年底，在浩如煙海的信息中，澳優董事長陳遠榮發現了荷蘭海普凱諾公司出售股份的消息。

　　2011年1月，顏衛彬帶著整份事業發展計劃和收購方案趕到了荷蘭。因為歐債危機，荷蘭本地的活躍買家很少，大多都是財務投資者，包括澳優在內，只有4個企業競購海普凱諾的股份。“競爭對手少，談判桌上的競價也相對少一些。”陳遠榮和顏衛彬帶隊的澳優最終以1665.15萬歐元收購海普凱諾51%股份。

不貪便宜

　　中國商人開始不再是“人傻、錢多”的象征，跨國并購不是盲目抄底。

　　“‘抄底’不是一個好概念。”普華永道企業并購服務合伙人錢立強告訴南方周末記者，現在歐洲經濟環境不好，資產比以前便宜。但是中國企業已經學會不貪便宜買一些有問題的企業，而是選擇經營狀況良好的企業。

　　最近發生的許多并購，都是等待的結果。

　　“我們對德國向往已久啊。”寧波均勝集團副總裁郭志明在高新開發區的辦公室里向南方周末記者感嘆。有“德國經濟脊梁”之稱的中小企業占其GDP總量的70%，其中汽車及相關行業是中國企業海外投資的熱門選擇。

　　寧波均勝集團成立于2004年，主營業務之一是汽車零配件。中國高端電子汽配市場這片均勝一直望洋興嘆的藍海，規模在2011年已經發展到2400億元人民幣。

　　中國汽配企業和2400億市場之間的距離是技術。過去，歐美和日本的汽車零部件供應商向中國轉移汽車電子技術，是有很強的技術壁壘的。中國企業在成本控制上有優勢，而且供貨及時。一旦中國企業拿到技術，歐美和日本企業就只能退出。所以歐美、日本企業一直對中國企業嚴防死守。

　　2006年，均勝在中外汽配企業之間的重重矛盾中，正式出海尋找收購目標。“德國普瑞公司的CEO在他們巴伐利亞州總部親切地接待了我們，然后再客氣地把我們送走了。”郭志明詼諧地講起均勝和普瑞的第一次交談，“我們那個時候從年銷售額到規模都比人家差一大截，能婉言謝絕已經很不錯了。”

　　普瑞原是德國一家家族產業，第三代繼承人無意接手家族生意，2003年左右德國私募股權公司(PE)DB-AG作為財務投資者買下普瑞，用專業管理層替換掉原來的管理者和一部分家族成員。

　　這樣的“婉言謝絕”均勝碰到過很多次。“當時在歐洲選了很多家公司，有些是合作伙伴，都去看過，結果也都一樣。”郭志明說，“我們能做的就是積攢實力和等待機遇。”

　　出海遇冷是很多中國企業都有的經歷。“有些技術西方不是不賣，而是我們連門還沒摸到呢，兩邊技術差距太大，沒法賣。”普華永道企業并購服務合伙人錢立強說，關鍵是中國企業自己的實力要提起來。

　　2006年，普瑞CEO對均勝做了回訪，均勝當時的規模只有現在的一半。“規模小，但是我們當時承諾均勝在長春、上海的基地都會建成投產。”郭告訴南方周末記者，“他后來又來了中國幾次，每次都看到我們的進步和成長。”

　　歐洲企業對中國企業的看法在改變。2011年之前歐洲企業從來沒考慮過會被中國企業投資，他們能接受的亞洲企業就是日本、韓國企業，印度其次。

　　2011年6月，均勝2億歐元收購普瑞74.9%的股份，并計劃在2012年底繼續增資買下其余的25.1%。與此同時，普瑞將在中國建立除老家巴伐利亞州之外的第二個研發基地，研發團隊的領隊是德國人，計劃今年在中國招收幾十人。

　　“門當戶對”

　　“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業吞掉，可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企業才會把它們當寶貝”。

　　談起最近的這些交易，并購主角們向南方周末記者說出了同樣的感慨：一定要門當戶對。

　　澳優為此交了幾年的學費。在接觸海普凱諾之前，它幾乎完成了和歐洲乳業巨擘法國Sodiaal乳業集團的合作。

　　歐洲乳業的復雜程度給了剛剛出海的澳優沉重的一擊。“優質奶源全部控制在奶農合作社手里，那里沒有大股東，每個人的意見都必須聽取，真是太難談了。”顏衛彬皺著眉頭，“歐洲當地的公司就用合作社和我們討價還價。”

　　兩年內跑了10次歐洲后，澳優最初選擇和法國最大的奶農合作社Sodiaal建合資公司，并和其CEO建立起了私人關系。

　　“Sodiaal的體量太大，在和我們談合作的同時還在收購法國排名第三、第四的合作社，我們的合作根本接觸不到母體，只能和集團底下的分公司簽合同，這份合同在集團層面根本不受重視。”

　　在不被母公司重視的情況下，澳優花大價錢建立起的合資公司很可能會遭遇同集團旗下其他品牌的打壓。顏衛彬等人在法國時的談判重心就是要Sodiaal做出承諾，不能把優質資產放到全資子公司那里，對合資公司厚此薄彼。

　　2010年7月澳優與Sodiaal簽署合作合同，當年圣誕節前后，其CEO因肝癌去世，合同擱淺。

　　“這次算是知道什么是塞翁失馬了。”顏衛彬在2010年過了一個異常消沉的圣誕節后，來年就奔赴了荷蘭，發現了中小企業海普凱諾，“這才是真正的夢中情人，因為門當戶對。”

　　海普凱諾乳業與澳優規模相當，都屬中小企業。4家前去競購的公司中，有的是比澳優體量大很多的中國乳業公司，有的甚至是海普凱諾一直為其貼牌生產的本地企業。

　　“海普凱諾一直想找的就是戰略合作者，它的老板沒有一賣了之的意思，所以價錢反而不是最重要的。”顏衛彬說，因為規模相當，能夠在戰略上形成互動，這成了澳優競購成功的關鍵。

　　寧波均勝也有類似故事。一位汽配業內部人士說，當時和均勝競爭普瑞的也有國資股份企業，以及海外公司。“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業吞掉，可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企業才會把它們當寶貝。”

　　“大企業資金實力強，但是體量小的歐洲企業更喜歡找平等的合作對象。”錢立強說。

技術、渠道與品牌

　　這一樁中國與歐洲的混搭生意里，中國企業想要的是技術、渠道與品牌

　　技術，一直是中國企業“走出去”的動力源。

　　2010年3月28日，吉利18億美金收購沃爾沃100%股權的新聞發布會上，吉利控股集團董事長李書福在致辭開篇即強調相關資產和知識產權均屬收購內容。此外，吉利還可以通過沃爾沃獲得一部分福特汽車的使用權。

　　“三一董事會曾經說過，就算花200億元人民幣(三一混凝土機械2年的收入)也要拿下‘大象’。”向文波告訴南方周末記者如此大手筆的原因，“誰擁有‘大象’，就擁有世界頂尖的技術和研發體系，可以幫三一奠定全球混凝土行業老大的地位。”

　　收購一旦完成，三一將獲得“大象”100%的技術。

　　對三一而言，“大象”的品牌效應同樣價值連城。

　　目前，“大象”是全球混凝土工程機械行業的第一品牌，占據高端市場。整合后，因為三一有混凝土工程機械全產業鏈生產能力，“大象”的技術拿到中國進行生產，將大幅降低“大象”的成本。此外，“大象”的非核心零部件可以使用三一制作的價格較低的零部件替代，這對成本控制同樣有效。目前，三一混凝土工程機械的毛利率在40%以上，而“大象”只有10%左右，實現中國生產將大幅提升“大象”盈利能力。

　　當“混搭設計”被質疑是否會出現三一與“大象”品牌產品同質化時，向文波的解釋是：“區分產品的不一定都是實體價值，品牌價值的分量也很重。最大的協同的作用體現在品牌效應上。”

　　三一國際化已有10年，但目前在海外市場的銷售額不到總銷售額的5%。而收購“大象”讓三一一夜之間擁有了世界品牌。

　　“以前經常出現三一和‘大象’對打的情況，以后但凡遇到‘大象’，三一的銷售都不爭了。”向文波在并購發布會上大手一揮，想到隨之降低的營銷成本，笑容難掩，“‘大象’和三一將整合國際和中國市場的營銷團隊，一個渠道兩個品牌用。成本降低，但價格不會降低，因為不存在競爭，還可能會加價。”

　　合并后，三一原有的德國分公司與“大象”分開經營，相當于事業部，負責三一品牌產品在德國的組裝。普茨邁斯特將成為三一混凝土工程機械的全球總部，提升三一全球的品牌形象，一次收購獲得的“名”、“利”讓三一國際化多往前走了5-10年。

叩開中國之門

　　每個被收購的歐洲企業，都有一顆向往中國市場的心。

　　在全球疲軟的時刻，站在中國企業背后的巨大市場，已經成為談判桌上越來越重要的籌碼。

　　“歐洲企業對中國企業的看法在改變。合作的時候，除了資金，還有其他是可以由中方提供的，比如原材料、市場。”錢立強說。

　　當三一滿足于“大象”帶來的國際光環時，“大象”也通過三一近距離擁抱了中國混凝土工程機械市場，后者占全球混凝土工程機械市場的比重是80%。

　　2011年12月的密訪是施萊希特第一次造訪三一，在閉門會議之前，他先去看了三一的工廠后，很慶幸自己打算用合作而不是硬碰硬的形式進駐中國市場。

　　“三一在中國混凝土機械行業引領了40%-50%的市場，可以對大象品牌起到放大作用。”向文波告訴南方周末記者，“‘大象’的核心價值是技術、品牌，把它們放到中國市場，乘上一個大系數，力量無限。”

　　沃爾沃在歸屬吉利一年后實現扭虧為盈。但在2011年全球大賣47萬輛之時，重要新興市場的中國僅貢獻了5萬輛，主要受限于國產化能力有限。

　　“我們戰略目標就是鞏固與提升歐美傳統市場，積極開拓以中國為中心的新興市場，增量在中國等新興市場。”沃爾沃汽車集團中國區副總裁寧述勇告訴南方周末記者。

　　目前，沃爾沃的目標是2016年在中國市場銷售20萬臺汽車。為此，成都、大慶工廠已經選址等待審批，另一家專門生產發動機的工廠也在籌備之中。此外，收購完成后沃爾沃在中國成立的研發中心大方向上復制瑞典總部的研發中心，目前的計劃是為全球設計整車。

　　普瑞一早就想進入中國市場，但是看到很少有德國企業在中國獲得成功，始終邁不出關鍵性的一步，公司的CFO和一些中層管理者甚至沒有來過中國，勇闖中國市場的夢想在均勝收購之前，只是夢想。“收購之后，普瑞的發展重心之一將通過均勝落地中國。”郭志明說。

　　2003年初出茅廬的澳優能夠打動澳大利亞最大的乳品企業MG按照自己的標準、配方生產奶粉，并在中國貼澳優的品牌進行銷售，主要的原因之一就是澳優背后站著具有強大吸引力的中國市場。

　　“MG公司本來就非常想進入中國市場。但發現自己沒法獨立拓展市場，就回澳大利亞了。”顏衛彬告訴記者，“其實他們當時猴急猴急地想進中國，特別想找中國的合作伙伴。”

　　在海外并購路上，許多中國企業遇到的各色公司幾乎都帶著一個相同的標簽：想進入中國市場、想找中國合作伙伴。