7月30日，北京，三一電氣有限責任公司(下稱“三一電氣”)南口風電裝備制造基地，一臺剛下線不久的汽車吊演示將1.5兆瓦風機的部件從機艙處吊下。百米開外，一群人正仰著脖子圍觀。

“這臺汽車吊最高載重可達30噸，主要用于風機的維護，比起履帶吊要靈活的多，將縮短維護所需的時間，減少發電量損失。”烈日下，三一電氣總經理吳佳梁對著人群大聲的喊。

這些“觀眾”多來自于五大發電集團，他們興奮地詢問著眼前這臺汽車吊的信息：“何時量產？”“售價幾何？”與剛剛參觀三一電氣的齒輪箱和電機生產車間時匆忙的腳步相比，此刻的他們顯得要耐心的多，盡管風電設備的生產工藝才是今天參觀的重點。

2008年4月，三一集團以12.8億元注冊資金在上海成立三一電氣，從事風力發電技術研究和風機成套設備制造。初期以上海川沙作為研發基地，后搬遷至北京。

在中國，風電設備企業因為多從國外獲得技術圖紙，并外購零部件進行組裝，被認為是典型的輕資產。后來者三一電氣，卻有意要打破這樣的固有模式：要打造風電設備的全產業鏈(關鍵零部件中只有主軸軸承是采購)，并且所有的技術實現自主研發。

這樣的發展路徑，顯然讓三一電氣錯過了風電裝機市場最高歌猛進的兩年。盡管三一電氣已經投入31.5億元發展風電產業，但截至2010年底，也只不過有300兆瓦的裝機量，未能進入風電設備商累計裝機排名前二十。

而三一電氣所標榜的掌握核心技術、能夠保證風機質量，目前也并沒有幫助其獲得更多的生意。至少在其將客戶請至工廠參觀時，許多人把更多的注意力投給了三一生產的各種吊車和安裝平臺。這些重型機械，也正是三一電氣的母公司三一集團所擅長并為人熟知的業務。

不過，眼下的這一切似乎都未能挫敗三一電氣的信心。在三一位于北京回龍觀的辦公大樓內，距離2013年銷售200億元的倒計時電子屏十分顯眼。

事實上，始于去年的各類風機質量、并網事故，使得業界前所未有的重視起技術的可靠性。在此前提下，一輪行業的洗牌也在悄無聲息的開展。對于三一來說，這可能是它成為主流風機生產商的好時機。但另一方面，它卻也不得不應對增速放緩的大環境。

“基于對自己綜合實力的評估，我們相信三一在風電領域能夠站得住腳。”吳佳梁說，“但是短期的目標是可以修正一下的，因為整個行業都在發生變化。”

“重資產模式”突圍競爭？

吳佳梁，1962年生，早年畢業于國防科技大學導彈專業，屬于典型的“技術派”總經理。曾在2004年與三一集團創始人之一的毛中吾創辦三一重裝。2009年底，三一重裝已以三一國際之名在香港上市，成為三一集團旗下第二家上市公司，也是如今國內最大的煤炭采掘設備生產商。

以往這些經歷的影響之下，在2008年初接手創建三一電氣時，吳佳梁堅決推崇“重資產模式”，要打造一條行業里并不多見的全產業鏈。除了主軸是從瑞典SKF和德國FAG購買以外，齒輪箱、葉片、變流、變槳、控制系統、電機等關鍵部件都是自主研發，并將實現規模制造。

中投顧問新能源行業研究員蕭函認為，風電產業的發展已經步入整合期，即風電產業正由“群雄逐鹿”向“天下三分”轉變。“在這一轉變的過程中，為了爭奪市場份額，搶占上下游業務，打造全產業鏈成為風電巨頭不約而同的選擇。”

實際上，與國外成熟的市場相比，中國的風電市場很難用理性來形容。在過去很長一段時間內，業主在選擇設備商時并沒有品牌的區隔、不管質量好壞，只看價格的高低。而對于三一這樣后進入行業的民營企業來講，沒有后臺、關系不硬的先天條件短期內無法改變之時，通過全產業鏈來控制質量與成本似乎是必然。

不過，也有人對三一電氣的價格優勢提出質疑。有關全產業鏈對于成本的控制程度，吳佳梁一直三緘其口。他更愿意談論的，是三一的競爭能力。“我們在整體設計的前提下去制造零部件，而且零部件的制造水平很高，保證了風機的質量。”

能為此佐證的是三一電氣的第一個規模供貨項目——華能四平風電場。這個總規劃容量為300兆瓦的風場，除三一電氣之外，還有金風科技、上海電氣、湘電股份、華儀電氣和常牽新譽5家風機。據吳佳梁介紹，6家企業同臺競技，三一的風機的可利用率和服務水平獲得了最多的認可。“因為華能把唯一的一面錦旗給了我們。”

但對于三一目前在國內最大的客戶大唐來說，其風機質量優勢可能還并不那么明顯。“三一在質量控制上有自己的優勢，但是中國風電的規模運營只有5年時間，設備的質量、可靠性還沒有完全的評價。”大唐新能源副總經理胡國棟說，“現階段，我們不認為市場上的風機在質量上有太大的差別。”

而一名風電行業內的專家則表示對于做全產業鏈的不贊成，“風險還是有點大。”成立于1997年的丹麥風機制造商NEG Micon就曾因為發生批量齒輪箱故障，需要更換1250臺齒輪箱而倒閉，后來被Vestas收購。

吳佳梁解釋了自己的邏輯：風機的運營壽命是20年，前幾年都能穩定運行。可是服務周期到來的時候，零部件廠商還是不是存在沒有人知道。“大企業是要承擔自己的責任，因為當零部件出了問題，業主也還是要找整機廠商。”[page]

不缺錢的“壓力”

“以三一集團的經濟實力，三一電氣完全沒有必要耗費這么多時間，去打造完整的產業鏈。”三一電氣內部一名高管透露，如果讓集團再做一次選擇，結果可能也有所不同。“那樣我們就能跑得更快些。”

抱有這樣“取巧”想法的企業其實不在少數。在國內，多數風機企業都是以購買圖紙或者與國外公司聯合設計，迅速做出樣機并量產；在國際市場上，GE等巨頭也是靠著不斷地收購來擴張自己的風電版圖。

更主要的原因，是零部件生產的投資很大，但風電行業的利潤越來越薄，企業資金周轉壓力比較大。“自己做葉片，至少需要建設高大的廠房；生產齒輪箱，至少要購買設備。”前述高管補充，“目前三一在齒輪箱生產上已經投入了3個多億的設備。”

但吳佳梁在這個問題上卻近乎于“偏執”，“即使是塔筒都有它的技術含量，一個完整的產品應該是從基礎開始。”

在很大程度上，吳能夠保持這種對于技術的追求，得益于三一集團在背后不斷給予的資金支持。“包括零部件的投資也都是來自于集團，我們只需要去向集團要錢，集團可以想辦法融資。

2010年，三一集團實現銷售收入500多億元。其中，三一重工的營業收入340億元，凈利潤約56億元。

不過，雖然“背靠大樹好乘涼”，三一電氣也有外人難以體會的壓力。有消息人士透露，因為一直沒有盈利，業內曾一度傳出三一集團已經投資到“手軟”，想要賣掉三一電氣部分股份，而也有投行表示愿意收購。吳佳梁否認了這個傳言，但他也坦誠，經營的壓力很大。“眼下這個痛苦的過程是必須經歷的，但我們應該就快有利潤了。”

三一電氣營銷公司總經理王中炯證實，盡管在國內市場慘淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦風機的訂單，這約相當于500臺的1.5兆瓦風機銷售額。但這在吳佳梁看來還不夠，“今年的目標是30億元的銷售收入。”

看起來還頗有些“大膽”嫌疑的，是三一的另一項計劃：跳過3兆瓦到5兆瓦之間的中間產品，直接生產6兆瓦和10兆瓦超大型風機。“為什么不能直接做大的？反正技術能力已經達到了，而且做大也更經濟。”吳佳梁回應，“我們需要跨越性的去做一些事，也要敢于突破。”

但他卻并不是在所有問題上都敢于突破，有時候，甚至顯得“保守”。絕對不看好直驅永磁風機是例證之一。盡管國內如金風科技、湘電股份、東方電氣，國外如西門子、歌美颯、GE等都打算或者已經投入精力研究直驅永磁，但吳佳梁還是堅持認為，這種技術存在潛在的風險。在他看來，與永磁鐵在交變溫度和疲勞使用下的不確定性相比，稀土價格暴漲所造成的風機成本高企倒成了次要問題。

管理模式痛變？

在很多時候，吳佳梁對于技術路線的“偏執”，也會引起他和麾下各部門的老總們激烈的爭吵。

“憑什么你說了算，我說的就不算？”每次當吳佳梁暴跳如雷的拍著桌子叫嚷時，自動化公司總經理曾贛生總是回答他，“因為我更專業。”

實際上，為了能更深刻的把握風電行業，三一電氣從哈電找來做了20年火電電機研究的馬賢好擔任電機公司總經理，自動化公司的總經理曾贛生以前任職于華為和艾默生。葉片、增速機、整體公司的負責人則是從集團內部擇優抽調。

此外，三一電氣還在公司內建起多個研究院，培養專業研究人才。除了5個子公司分別設有相應的研究院，還成立了整體研究本院和海上工程研究院。7個月前，三一還找來美國人Behzad Bigdeli，由他組建歐洲研究院，專注于國際前沿大兆瓦風機技術研發與國際認證工作。Behzad Bigdeli曾在維斯塔斯位于丹麥的研發中心任職。

不過，即使面對著這支專業的研發隊伍，吳佳梁的“偏執”也沒有絲毫的“收斂”。

“吳總的控制欲很強。”多名三一高管均這樣表示。但這也不只是他一個人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬親。作為三一電氣的董事長，毛甚至要親自拍板三一在即將到來的北京風能展上的參展方案。

“三一的企業文化就是領導文化。”一位高管說，“做企業，尤其是民企確實需要‘獨裁’，這樣效率才會高，但是沒有流程是一個關鍵的問題。”

他認為，這樣的領導文化在初期可以立竿見影出效果，但是長遠來看，“光有老板拼命還不夠。”

盡管三一集團旗下已經有三一重工、三一國際兩個成功過的案例，但仍有人認為，從管理上講，三一電氣的管理模式與三一重工的管理模式必然不同。

“做工程機械的企業，技術也很重要，但更多的是靠大量的固定投資，買精密的加工制造設備。”上述高管分析，“而對于制造風機來說，不僅要了解風機的每一個部分，還要了解電網，跨行業、跨部門太多。”

也正是因為這樣的行業特殊性，使得風電設備企業普遍缺乏專業性人才。而民企的身份讓三一在招人時難度加大。“做風電設備的民營企業除了三一，沒有在北京的。”曾贛生說，“北京都是大型國企，或者機關事業單位，我們這種壓力大、工資也不算非常高的民企競爭力就弱了。”

當年從三一遷至北京時，曾贛生從上海帶來了50余人，如今走得只剩下10人了。“現在我們部門人員變動也是平均每個月10人，很多人也是干1-2年就走了，基本上來挖人都是工資翻倍。”

盡管人事變動頻繁是自動化行業的普遍現象，但這么大的人員流失還是讓曾贛生不禁思考，是不是要提供更好的待遇？或者更強的事業平臺？

事實上，一些改變已經開始。從今年開始，三一電氣開始放權，將“發動機”下移，給了下屬二級公司更多的自主權。“我們目前是自負盈虧。”馬賢好說，“這也就是說，我們生產的電機可以供應給三一電氣，也可以外給其他的整機廠商。”

除了風機的電機產品，電機分公司還配合三一重裝生產煤礦用防爆電機。“到去年年末，我們風機的產品已經可以大批量進入市場。今年年末，防爆電機也是要大批量進入市場。屆時，兩種產品的比例將會占到6∶4。”

在三一內部，這種方式被認為是在壓力下成長的最好方式。“我們之后會做節能減排的產品，不局限在風電行業產品。”曾贛生說。