作為經濟的重要支柱，企業的良性發展是推動中國經濟成功轉型的核心。什么樣的企業在新的市場環境下更具競爭力？什么樣的企業才能在新一輪的市場中勝出？
《2010中國企業競爭力報告》對中國上市公司的競爭力變化趨勢進行了跟蹤監測，為未來中國企業如何面臨新形勢的嚴峻考驗提供參考。
中國企業競爭力年會將于2010年11月24日在北京舉行，年會由中國經營報社和中國社會科學院工業經濟研究所共同主辦，屆時將發布《2010中國企業競爭力報告》。該報告依據“中國企業競爭力監測系統”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）系統監測結果，盤點了中國企業的綜合競爭力，并分析和預測了中國企業競爭力的新趨勢。CBCM監測系統由中國社會科學院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經濟學》的理論基礎上，與《中國經營報》共同研發。從2002年年底開始，CBCM監測系統連續對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業品牌進行了競爭力監測。目前《中國企業競爭力報告》已連續八年發布，以此為基礎的“中國經營報企業競爭力年會”已經成功舉辦了八屆。
經歷了30多年的靠廉價勞力、低價競爭、粗放經營、環境代價換來高速發展的時代已一去不復返，中國企業已經到了高成本、低利潤、殘酷競爭的時代，到了追求企業持續競爭力的時代，這就要求我們重新思考企業生存與發展的意義。本屆年會的主題是“境界為上”。把企業家經營企業的境界作為關注的重點，揭示和發現我們這個時代商業成功之道，探究商業終極不敗之境界。
在中國企業發展步入新的拐點時，中國企業有著怎樣的競爭力提升實踐？本報將開辟專版，系列報道在新形勢下實現高速持續發展的高競爭力企業。三一重工、金風科技、上海汽車是我們在眾多的企業中篩選出的樣本企業。在工程機械行業，無論是從技術創新還是市場份額、國際化影響力等方面來說，三一重工顯然已經成為中國制造的標桿。三一重工通過自主型技術創新、服務與制造所形成的核心競爭力，一方面爭取了自己的市場份額，另一方面又小心翼翼地維護著目前的價格體系，不至于跌入到價格戰的深谷里。
當智利礦難中33名礦工升井的畫面，出現在長沙的三一重工股份有限公司（以下簡稱“三一重工”）廠區食堂里的電視屏幕上時，人群里頓時響起了熱烈的掌聲。這些掌聲一方面是給那些創造生命奇跡的礦工們，另一方面則是給那架解救礦工的巨型履帶起重機。
這個有“神州第一吊”之稱的SCC4000型履帶起重機，是出自三一重工的“中國制造”。
16年前，外有卡特彼勒、施維茵、小松等占據90％市場份額的外資巨頭，內有徐工集團、柳工、廈工等占有市場一席之地的大型國企。民企出身的三一重工正是在這樣的環境下從零開始了崛起之路。
2009年，三一重工已經成為全球最大的混凝土機械制造基地，并占有57％的中國國內市場份額，實現了進口替代，成為中國工程機械行業里利潤最高、市值首家過千億元規模的上市公司。
三一重工為自己2012年制定的戰略增長目標是：銷售額達到1000億元，跨入世界500強。
而三一集團創始人、公司董事長梁穩根眼中的核心競爭力無非是老三樣兒：研發、服務和制造。更為具體的落實到企業，擺脫“技術恐懼癥”和“路徑依賴”，開創縫隙市場生存模式；遠離價格戰，以綜合成本制勝，實現客戶價值超越；實施走出去戰略。這些正是三一重工的核心競爭力所在。
[page]縫隙市場生存
路徑選擇：擺脫“技術恐懼癥”和“路徑依賴”，打破技術壁壘，研發替代進口產品
——三一重工每年從銷售收入里提取5％~7％的比例，投入到研發當中去。“作為純市場血統的三一重工，一開始提出的口號就是‘替代進口’，但替代進口不是從打價格戰開始，而是通過自我的技術創新來打破國際技術壁壘。”
每個工作日的早晨7點，梁穩根就會和三一重工的董事會成員一起，邊吃早餐邊開會，這個習慣一保持就是二十來年。
“一方面是匯報工作，另外公司的日常工作決策大都是在這個時候產生的。”趙想章，三一集團副總裁，這個2000年才空降到三一重工的高管已經習慣了這樣的早起生活。他說高管們每周還會對大宗商品、匯率等進行分析；會議上，董事們可以以各種方式爭吵、質疑，每個人都冒汗，誰都可以打斷梁穩根的講話。
但是有一樣不爭吵，這就是每年從銷售收入里提取5％~7％的比例，投入到研發當中去。“作為純市場血統的三一重工，一開始提出的口號就是‘替代進口’，但替代進口不是從打價格戰開始，而是通過自我的技術創新來打破國際技術壁壘。”趙想章說。
1994年，當三一重工初探工程機械行業時，工程機械行業的發展路徑無非是以下兩種：一種是斥巨資引進跨國公司和國內企業的技術，走引進、消化、吸收的路子；另一種是與國外企業合資，以市場換技術。這樣的模式和當初中國家電行業的路徑選擇如出一轍。“直到現在，缺乏關鍵零件的核心技術仍然成為家電行業的掣肘。”趙想章評價說。
對于三一重工而言，這兩條路都走不通：如果購買技術，一是缺乏資金，二是歐美行業巨頭對輸出技術設置了壁壘；如果走合資之路，民企根本就入不了國外企業的“法眼”。而在當時的工程機械市場，要么是價格高、品質好的國外產品，要么是質量次、價格低、缺乏核心技術的國內產品。因此從客觀上來說，確實存在著一個品質好、擁有核心技術、價格適中的縫隙市場。但是，當時國內的企業都認為國外品牌是不可逾越的，工程機械的核心技術難以超越。
在三一重工人看來，三一重工沒有一般中國企業那種嚴重的“技術恐懼癥”和“路徑依賴”。所謂“技術恐懼癥”是指，總認為外國人搞科技創新很厲害，而中國人不行。而“路徑依賴”則是指，總希望沿著“引進——消化——吸收——再創新”的軌跡往前走，不愿突破。
那么，對于從零開始進入工程機械行業的三一重工來說，應該有什么樣的路徑選擇呢？在三一重工發展的歷程中，梁穩根的創業團隊選擇的，不是從國外引進或國內科研院所去淘重要且關鍵的技術，而是引入雖是外行卻同是研究院所出身的液壓專家易小剛領導的技術團隊，以及這個團隊所倡導的“拋棄它、忘卻它”的創新思想。
那是1995年，還在北京自動化研究所工作的易小剛，經過老鄉梁穩根的動員，以技術合作者的身份加入三一重工。從沒有接觸過混凝土拖泵的易小剛發現，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設計了一個可以旋轉90度的閥門，進行切換。這個閥門成為三一重工的第一個，當時也正是梁穩根力排眾議將這項使用在工程機械上，邁出了替代進口的第一步。
敢于技術創新是三一重工成功的基因，而擁有核心技術人才，是三一重工實現成長的關鍵因素。對此，趙想章解釋為三一重工的“天然優勢”：第一，中國有大批機械相關專業人才，比如引入易小剛，他在三一重工日后的發展歷程中充當了技術的急先鋒和開拓者；第二，正因為對工程機械技術一知半解，不知道該行業有很高的技術門檻，所以敢于創新，敢于打破引進、消化、吸收的“路徑依賴癥”。中聯重科的董事長詹純新曾這樣評價三一重工，“三一重工為什么能實現突破，就是因為梁穩根不懂工程技術，無知者無畏。”
“迄今為止，三一重工的研發人才成本都要遠遠低于歐美和日韓，勞動力成本占生產成本才5％，而歐美是25％~30％。”趙想章告訴《中國經營報》記者，三一重工高素質的研發隊伍，加上每年5％~7％銷售收入的投入，使得三一重工能夠放開手腳，大力開發技術壁壘高、市場競爭弱、具備高可靠性的高品質產品，實現進口產品替代。
趙想章回憶說，從2002年起，三一重工混凝土機械市場占有率穩居國內第一，到2005年已超過50％，成為國內第一品牌，改變了原來國內市場85％的混凝土拖泵及95％的泵車依靠進口的局面。此后，三一重工實施了各個擊破的技術策略，逐漸把“打靶”箭頭指向挖掘機、履帶起重機、混凝土攪拌運輸車等工程機械的主流產品領域。
客戶價值超越
路徑選擇：從“保姆式”向“管家式”轉變，綜合成本制勝
——“購買設備時必須考慮綜合成本，而不是單位成本。”孫昌波表示，三一重工的價格相對其他企業的要高一些，但和同行業產品的比較，三一重工的后期綜合成本要低得多。
在湖南瑞豐混凝土有限公司老板孫昌波看來，他6年前的選擇是正確的。
當時，孫昌波剛剛進入混凝土行業，為長沙周邊的住宅樓、橋梁公路等提供混凝土。但對于混凝土這種“現產現銷”的特殊產品，選擇什么品牌的混凝土設備至關重要。“購買設備時必須考慮綜合成本，而不是單位成本。”孫昌波表示，這是三個方面的綜合效果：第一是設備的質量；第二是售后服務的網絡、技術支撐；第三是價格。
2006年，長沙市場上還有中聯重科、南方路機、河南力拓等多家混凝土設備制造商，市場競爭激烈。但考慮到售后問題，孫昌波最終選擇了三一重工的產品，第一批設備總價就高達1900萬元。“這個價格相對其他企業的要高一些，但6年來的合作表明，三一重工的后期綜合成本要低得多。”孫昌波通過和同行業產品的比較，感覺當初的決定是正確的。
業內分析數據顯示，目前三一重工和中聯重科在湖南混凝土設備市場的占有率在80％以上，而三一重工是中聯重科的一倍。其他早些時候進入湖南市場的企業如南方路機等，均因為售后服務問題，不得不退出湖南市場。
眾所周知，重型機械產業中，機器停工意味著巨大的損失，因此，維修服務的快慢直接影響用戶的經濟效益。國外產品的技術雖然比國內先進，質量較好，有實力的客戶會首選國外品牌，但客戶對國外品牌的服務能否及時并不放心，因為國外品牌的服務一般由經銷商提供，但國內經銷商體系還不完備，經銷商實力往往難以達到客戶需要。
在售后服務上，工程機械行業通行的做法是給每臺賣出去的機器指定責任工程師，一旦出問題，客戶給責任工程師打電話，由他負責解決。但這個售后服務流程難以在時間上得到保證，因為工程機械的產品個性化零組件太多，工程師通常要到現場把機器拆開才知道怎么處理，然后再通知公司或供應商備貨，空運至現場。
三一重工最初也是采用這種服務流程，但是為了保證客戶滿意度，他們通常在附近的服務網點準備兩輛同類機器，一旦出現問題就先行替換。這種策略使得三一重工在工程機械行業贏得了很好的口碑，市場占有率迅速提升。
“您的拖泵車油溫、轉速指標正常，請放心使用。”在三一重工長沙基地的控制中心，工作人員將這條指令很快發送到了北京亦莊某建設工地的設備上。這樣的遠程診斷，通常能解決60％以上的客戶設備故障，并大大減少了服務工程師消耗在服務途中的時間，快速響應與滿足客戶的服務需求。
2007年，三一重工推出中國工程機械行業第一個“企業控制中心”——ECC（enterprise control center）系統，在每臺售出設備上裝置智能終端，將設備的狀態隨時反饋到監控中心。這樣，無論客戶設備在哪里，控制中心所采用的GPS定位系統都可以迅速定位國內外銷售的每一臺產品的具體位置和運行狀況，并可遠程診斷，就近派工，有效降低服務成本。
不僅如此，除了遠程控制系統，三一重工通過各地辦事處實現了“天、地、人”合一的服務。作為三一重工在湖南、江西兩地挖掘機代理商的邱建強告訴記者，目前他在兩省的各級辦事處就有70個，這都遠遠高于競爭對手。雖然也面臨成本的問題，但也正是通過這樣的戰略，才能夠不斷搶食其他品牌的市場。據了解，目前三一重工挖掘機在全國的代理商有37個，都是采取這樣的模式。
[page]變身海外制造
路徑選擇：布局海外市場，抓住供應鏈核心環節
——能夠從中國制造變身德國制造，或許得益于金融風暴的另一“鋒面”：人才、技術、資本等要素價格的下跌。
2009年1月29日，在中德兩國領導人的共同見證下，三一重工董事長梁穩根與德國北威州魯特格斯州長正式簽署投資協議。三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元，建設研發中心和機械制造基地。這是中國內地企業在歐洲最大一筆實業投資項目。“新工廠明年的9月會正式營業。”趙想章介紹說。
按照三一重工的規劃，貝德堡工廠的銷售將覆蓋整個歐洲市場，計劃年產工程機械產品3000臺，預計實現年銷售收入3.5億歐元。挑戰是顯而易見的。
能夠從中國制造變身德國制造，或許得益于金融風暴的另一“鋒面”——人才、技術、資本等要素價格的下跌。
三一集團副總裁何真臨認為，金融危機使國外市場需求出現了嚴重不足，導致裝備制造業供應鏈過剩，原來制約中國企業的關鍵零部件供應問題一下子豁然開朗。三一重工的液壓件主要供應商是德國博世力士樂液壓及自動化有限公司（BoschRexrothAG）。2009年，三一重工需要提前給付一年的預付款，力士樂才給三一發貨。但是現在，力士樂轉而主動向三一重工尋求發展戰略伙伴關系。
人才壁壘也被打破了。金融危機之前，德國的工程技術人員相對比較保守，不太愿意為其他國家的公司服務。但金融海嘯一來，他們也紛紛投奔三一重工，甚至一些高級CEO也主動加盟。
目前三一重工在中國總部和海外公司已擁有800多位外籍雇員。近期，梁穩根又提出再引進1000名海外高級人才。“一句話，一些關鍵技術的人才身價便宜了，而且一個可以頂幾個。”趙想章如此表示。
何真臨表示，去年不是三一重工一家受阻，而是整個中國工程機械都不同程度地受阻。“這給我們敲響了警鐘，一旦中國企業真正成為與世界上主要強手可以抗衡的時候，我們將會受到制約。因此必須加快創新步伐。”
最被梁穩根看重的還是德國泵送機械——三一重工的主導產品、供應鏈的核心環節。除了液壓件來自德國博世力士樂液壓及自動化有限公司，三一重工的汽車底盤供應商是戴姆勒-克萊斯勒公司（DaimlerAG），柴油機則是來自德國道依茨公司（DeutzAG）。
何真臨告訴記者，三一重工的供應鏈成本構成中將近一半都是來自德國，在貝德堡設立工廠可以節省高昂的物流費用，“更重要的是，我們可以在德國找到戰略合作伙伴，有效地解決關鍵的核心零部件的供應自主化。”
由此，通過進入德國，三一重工解決了在國際化道路上的市場、人才、供應鏈條等三個要素。“但其前提是三一重工的中國制造已經在國內和國際市場形成了自己的核心競爭力。”工程機械行業證券分析師表示，這樣為中國其他的企業提供了可供參考的路徑。
據了解，在全球，三一重工建有30個海外子公司，業務覆蓋150個國家。目前已在印度、美國、德國和巴西相繼投資建設工程機械研發制造基地。印度基地已建設完成并投入使用，美國基地和德國都將在明年9月正式投產。
趙想章表示，全球化將是未來三一重工發展的戰略核心。“必須具備世界級的眼光和韜略，才能把三一重工打造成一家在全球范圍內具有核心競爭力的工程機械制造商。”
由此，三一重工將服務模式從此前的“保姆式”向“管家式”轉變，由傳統的被動式服務向主動式服務轉變，全方位提供客戶施工作業流程涉及的全面產品和服務，滿足客戶的整體需求。如三一重工根據施工行業的特點和需求的發展變化，為客戶提供混凝土成套設備的“整體解決方案”，即根據產品性能以及客戶的實際情況，提供設備的最佳匹配方案，提高成套設備的性價比，從而提高客戶的選購效率；在施工過程中，服務人員在最短的時間內對所有設備進行維護，避免因設備提供廠家不同而帶來的低服務效率及高服務成本，同時提升整體施工過程的質量，降低綜合成本等。
“‘為客戶創造價值’，是三一重工服務的核心理念，它要求確保設備的正常運轉，最小化設備停機時間，延長設備使用壽命，使客戶獲得最大的投資收益。”趙想章介紹說，每年三一重工將銷售收入的4％左右投入到服務之中，用以完善服務體系建設。
這其中，投入最大的就是梁穩根提出的6S店構想。結合工程機械行業自身特點，三一重工在業內率先引入6S店概念。相比汽車4S店，集整車銷售（Sale）、零配件供應（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）、產品展示（Show）、專業培訓（School）六位一體的三一重工6S店，具有更宏大的店面（每個6S店占地近百畝），具備更加強大的營銷和服務功能。
2010年3月到4月，三一重工分別在南京、重慶和成都接連開設了三家6S店，至此，包括廣東、新疆、湖北的6S店在內，三一重工在國內投入運營了6家6S店并計劃未來1到2年內，在全國開出26家6S店。屆時，不僅已銷售到各地的三一重工產品可以在當地就近享受方便的維修保養，全國各地的客戶也能充分感受到三一重工6S店“一專全能、一站無憂”式的服務。這無疑將在工程機械行業掀起一輪服務新革命。
記者手記
搶出市場
“可以說，我們的市場都是搶出來的。”作為三一重工的代理商，湖南中旺工程機械設備有限公司的營銷總經理邱建強有著這樣深刻的感受。
邱建強代理的是三一重工的挖掘機，主要是湖南和江西市場。三年的時間里，他的銷售額從2007年的不到200臺，總計1.2億元，在去年就突破了4億元，而今年的目標是1000臺，突破8億元。這就意味著，他銷售的挖掘機將占到三一重工挖掘機產能的10％。
行業人士分析，目前在湖南、江西兩地市場，就有包括韓國斗山、日本小松以及包括國內企業的10多個品牌在進行著激烈競爭。“市場已經白熱化到什么程度，在一次展會上，展商竟然用挖掘機作為抽獎禮品。”邱建強說，在這樣的市場環境下，他們公司近一半的客戶都是搶來的。
從一開始，中國工程制造行業就陷入了一片“紅海”：即以韓國斗山、日本小松、美國卡特等國外品牌所控制的市場，他們打技術戰、資本戰或是價格戰，似乎與國內工程企業沒有關聯：因為完全不在一個競爭層面上。
在“紅海”之中，以徐工、柳工為代表的國有企業奮起抗爭，爭取中國制造的市場份額。但“引進——消化——吸收——再創新”這個中國眾多行業的路徑依賴癥，讓這個市場的中國制造走得異常艱難。不是被凱雷這樣的境外資本追逐收購，就是不得不與外資合作，如沈陽盛港公司與日本石川島公司的聯姻。
國外品牌曾長期主導中國工程機械市場，這些國外品牌銷售價格非常昂貴，國內廠家當時要么不能生產，要么產品質量很差，根本不能滿足客戶需求。在這種情況下，三一重工選擇進入這樣的產品市場就是瞄準了可以實現“進口替代”的市場潛力和巨額利潤水平。選擇了在產業生命周期上屬于高速成長期的工程機械行業，就是選擇了最有贏利潛力的行業。
在工程機械行業，無論是從技術創新還是從市場份額、國際化影響力等方面來說，三一重工都已經成為中國制造的標桿。三一重工通過自主型技術創新、服務與制造所形成的核心競爭力，一方面爭取了自己的市場份額，另一方面又小心翼翼地維護著目前的價格體系，不至于跌入到價格戰的深谷里。
在金融危機的時候，三一重工的出海，也正是中國制造走向國際化的重要一步。同時，新的競爭格局也在形成；而機會，被三一重工這個中國制造牢牢抓住。
“不能進入微利時代，更不能打價格戰。”這是三一重工營銷總監何發良恪守的原則。
何發良將三一重工的營銷模式歸結為“4P” “3P”：首先，是數一數二的產品戰略；其次，在渠道拓展上要求將直銷和經銷結合，對經銷商的成長進行扶持，對營銷團隊強調“每單必爭，丟單必究”；第三，在促銷上以展會為主塑造品牌，并通過事件營銷，諸如智力礦難救援事件等，增強品牌影響力；第四，在價格上避免惡性競爭，必須維護行業秩序。另外的3P則包括員工、政府關系和公共關系，從而形成一個整合效應。
正如管理大師杰克·特勞特所說：“如果你的產品是差異化的，整個世界就會為你敞開大門。”