這并沒有讓中國這個“實體經濟大國”失去信心。經歷了金融危機最初的不確定性之后，中國企業開始在困境中探尋出路。
現在，中國經濟正逐漸企穩回升。
三一重工總裁向文波是一個不喜歡悲觀論調的人。
“有些人很較真，掰著手指頭精打細算，4萬億元到底能帶來多少GDP的增長？”向文波認為，人們更應該注意溫總理說的話，“出手要快，出拳要重，措施要準，工作要實”。這“快、重、準、實”四個字，才是字字抵萬金。
他相信，中國經濟恢復的速度和力度，將超過所有人的想象。
一年來，三一集團的體會是，只有經過危機的考驗和錘煉，“中國制造”的品質才能上一個新臺階，成為真正的“中國創造”。
危機，也是空前的機會
作為工程機械行業的排頭兵企業，三一集團在2009年的危機中逆勢而上。
5月，三一果斷出手，在德國投資1億歐元，完成了迄今為止中國企業在歐洲最大規模的投資項目。這個占地248公頃的產業園，建成后將包括一家工程設備制造工廠、一個研發中心和一個培訓基地，預計年產工程機械產品3000臺，年銷售收入3．5億歐元。
這是一家擁有雄心壯志的企業，并不甘于僅在國內稱王。德國產業園是三一繼在美國和印度布局后的第三個海外基地。
海外布局突然加速，顯示了這家企業精明而長遠的戰略。早在今年年初，向文波就公開表示，金融危機到了一定的程度，我們行業內有一些海外上市公司的市值已經蒸發了90％，“現在投資是非常好的時機”。
對三一來說，國際化是既定戰略，必定要“走出去”，只不過要看好時機。
三一集團副總裁何真臨認為，國際化不是簡單的出口創匯，而是要整合國際資源。三一在印度投資，看好的是它作為“金磚四國”之一所擁有的巨大市場潛力；在美國投資，因為它是世界工程機械強國，在這一領域有一流的技術、管理、渠道、人才等。
投資德國，他們看好的是德國擁有世界頂尖的制造人才，又是行業供應鏈的大本營，三一產品中的50％來自德國，比如奔馳的重卡、力士樂的液壓件、道依茨的發動機等。更重要的是，德國有著世界頂尖制造企業的深厚文化底蘊，這正是像三一這樣的中國制造企業亟待虛心學習的。
天要下雨，有人忙著找地方躲雨，有人卻在播種插秧。危機帶來行業大調整和產業大整合，對于真正有實力的中國企業來說，這可能是天賜良機。
“危機時期可以大量吸納國際性專業人才，充實我們的技術團隊。”向文波說，這是“空前的機會”，企業必須緊緊盯著未來，誰是真正的贏家要到危機過后才能看清。
得人才者得天下。三一集團在人才儲備上的大手筆，體現在三一研究院隊伍的“擴軍”速度上。該研究院去年有3500多人，今年則達到5000人，按照計劃，明年還要再增長一倍。三一研究院副院長劉永紅說，技術部門在三一總能得到“特殊待遇”，“研究院要錢，老板從不含糊”。
三一集團每年把銷售總額的5％~7％投入研發，雷打不動。在今年這個危機年份，該項投入仍達到上限，總研發費用超過20億元。
“苦練內功”，實現可持續發展
事實上，抓住研發、服務這條“微笑曲線（U）”的兩端，是三一重工從2003年行業緊縮期就搞明白的經驗。
制造業的產業鏈條“肥瘦不均”，如果僅僅停留在加工和組裝等初級階段，企業永遠不可能有實質性的發展，必須走“內涵式發展”之路。
研發投入不惜血本和售后服務的精益求精，使三一集團贏得了豐厚的利潤。2007年,三一實現銷售收入135億元，綜合利潤44億元，其中主營利潤22億元。2008年,在十分嚴峻的形勢下，三一又實現209億元銷售收入和27億元的利潤。今年三季度，三一重工營業收入同比增長42.06％，凈利潤同比增長177.97％，呈現出快速增長態勢。
“危機必然導致行業重新洗牌，優勝劣汰之后，誰會倒下？誰會站起來？”何真臨說，只有那些積累多、抗風險能力強、核心競爭力突出的優質企業，才能成為最后的勝者。 [page]
挖掘機被稱為工程機械“皇冠上的明珠”，對制造企業的技術、資金和人才要求極高，同時它也是極具風險的產業。長期以來，我國中型挖掘機市場的95％被外資企業瓜分，國產挖掘機企業維系著“小挖中求生存”、“小富即安”的狀態。
2003年，三一集團在缺技術、缺物料、缺人員的情況下，在挖掘機市場展開“冒險者的游戲”。幾年下來，三一集團挖掘機銷售收入從零起步，到2009年已接近30億元。今年10月，第一萬臺挖掘機下線，三一終于在工程機械這個最兇險的賽場立穩了腳跟。
在研發和技術上的大膽創新和突破，是三一挖掘機在逆境中崛起的根本。
今年，市場受危機沖擊很大，但三一重磅推出了中國第一臺“混合動力挖掘機”。這是一款集混合動力、發動機優化控制等諸多節能環保技術為一體的新產品，與傳統挖掘機相比，節能30％以上，作業效率提高25％以上。
注重資源節約和環保，建立綠色工廠，這是三一集團給自己新型工業化的角色定位。目前，三一集團每1萬元產值能耗，只相當于國內平均值的四十分之一。
何真臨認為，三一企業發展越來越講究“練內功”，避免粗放式增長，走“內涵式發展”道路，這建立在對“中國制造”必須實現產業升級的宏觀判斷上。
“精益制造”引領中國企業
應對危機是一個實踐過程，也是一個思考過程。
基于一個制造企業的體會，三一集團在反思美國華爾街金融海嘯中看出些“門道”。他們認為：虛擬經濟和實體經濟嚴重“錯位”，是美國經濟的最根本問題。在現代企業制度下，虛擬經濟可以是實體經濟的“提升器”，推動實體經濟發展。一旦失控，虛擬經濟的“利潤追逐游戲”就會變成“肥皂泡”，對實體經濟形成強大的破壞力量。
“三一的幸運在于它一直專注于制造業。”何真臨說，“我們借助資本市場的資金配置功能，但從不把在股市上圈錢和運作作為目標。三一人的夢想，是扭轉中國制造的低端形象，用品質去改變世界。”
就在金融海嘯肆虐的時刻，三一集團內部全面啟動了“精益制造”活動，對企業內部的流程和管理，進行全方位改造。
三一集團總裁唐修國提出，要解決制造工藝不精、浪費多、流程混亂、資源配置不合理等問題，企業必須實現一種新的生產方式的變革。這種“三一生產方式”，以精益思想為指導，采用六西格瑪方法優化流程，運用IT平臺合理配置資源，以盡善盡美的原則，消除生產過程中過量生產、制造不良品、等待、搬運等形式的浪費。
福特汽車通過自己發明的流水線，大規模、大批量地制造出了工業時代最具標志性的產品，這成為“美國世紀”最重大的創新之一。后來，豐田汽車對此加以改進，更加精致、節約，形成了豐田生產方式，從而帶領日本制造走向世界。
如今，在工程機械這個“離散型技術密集產業”，一方面，產品的客戶分散，需要依據客戶需求進行個性設計；另一方面，產品品種多，批量小，規格復雜。這不但需要高超的技術開發能力，更需要高素質的技術工人進行制造。而這正是中國豐富的人力資源所具有的優勢。
按照三一集團的發展規劃，2012年銷售額將達到1000億元，并在未來5年~10年內打造成世界500強企業。“除此之外，我們在想，在這個特殊的時代，我們有責任再貢獻些什么，來推動整個行業乃至社會的進步。”
唐修國覺得，那應該就是“一種備受推崇的生產模式抑或一種偉大的管理思想”，能真正引領“中國制造”步入高端，這應該是中國企業家的歷史使命。