2009年1月15日上午8：30，天氣寒冷異常。梁穩根和他的團隊從長沙清楓峽附近參加早餐會歸來，穿越空曠的工廠，走進各自的辦公室。郊外的樹林已變得枯瘦，寒風令甬路顯得更加漫長，十多輛混凝土泵車在路側靜靜排開。
　　
　　幾乎對所有企業來說，這都是個“冬天”，三一集團（以下簡稱三一）也不例外。盡管創業近20年來，梁穩根對經濟形勢的跌宕起伏早已司空見慣，然而，在這次全球性、系統性的危機面前，和多數身經百戰的中國民營企業家一樣，他同樣缺乏足夠的經驗，要帶著幾分試探性鍛造自己的武器。
　　
　　就在2008年初，梁穩根雄心勃勃地提出了他的“千億級戰略”，即到2012年實現1000億元的收入，彼時，三一剛剛實現銷售135億元。經濟上升期的紅火照亮了許多人的想象，即使嗅到一點危險的苗頭，也很難想象金融海嘯會接踵而至。今日，三一仍未修改規劃，不過這條路，已艱險許多。
　　
　　廣積糧
　　
　　現金為王是危機中顛簸不破的鐵律，三一在2008年緊鑼密鼓的縫制“棉襖”。
　　
　　“我們應對的措施就是開源節流，謹慎投資。緊縮投資范圍和投資金額，減緩投資速度、頻率等，通過調整投資周期、投資額度等方面來重新布局”。三一集團副總裁何真臨說。
　　
　　回籠資金的一個注腳是斬斷交易性金融資產投資，在上一輪大牛市中，三一在股票市場投資達數億元，有消息稱其2008年40．37億元的利潤中，投資性收益占了半壁江山。然而，實業企業的投資夢在2008年猛然驚醒，到第三季度，三一集團上市公司三一重工（600031）利潤已經驟降14.91%，投資收益同比減少4.15億元，在萬科、深發展、中國石油等股票上浮虧嚴重。
　　
　　為了避免公司業績再受證券市場波動影響，三一重工宣布8月底全面退出二級證券市場股票投資，與2008年初相比，三季度末交易性金融資產一下降低了98.11%。
　　
　　2008年3月，渣打銀行與三一集團達成協議，可為集團及其成員企業提供總金額折合人民幣30億元的綜合性多幣種全球綜合授信額度，這筆資金主要幫助三一海外擴張。
　　
　　梁穩根還試水金融創新，借助融資租賃提升銷售，2008年8月，公司董事會審議通過了兩份融資租賃銷售合作議案，規模3億元。根據《關于三一重工與招銀金融租賃有限公司開展融資租賃銷售合同的議案》，招銀租賃向三一重工購買工程機械設備，后以融資租賃方式租賃給客戶，三一重工承擔通過融資租賃方式銷售的工程機械設備的回購義務。
　　
　　在歐美工程機械行業乃至制造業主流公司，目前融資租賃銷售已占其銷售總量的60%左右。“世界上許多真正產業帝國同時也是金融帝國，并且具有超強的資本運作能力。如日本三菱，除了實業之外還有三菱銀行，世界工程機械巨頭美國卡特彼勒公司主要利潤來源并不是主機銷售收入，而是與主業相關的其他協同產業，尤其是融資租賃等服務業。”三一集團執行總裁向文波曾說。
　　
　　以三一主打產品混凝土泵車為例，其價格一般在200～300萬元，貴的則高達600萬元，對于客戶而言，這可不是一個小數目，當前銀根緊縮背景下，許多購買者無法一次性支付設備價款，融資租賃即能解其燃眉之急，也能保證三一的經營性現金流入。
　　
　　2008年，三一集團實現銷售收入209億元，比上年增長56%，完成了年度計劃的98%，另據向文波介紹，目前三一已經儲備了大量流動資金，還獲得了建行139億授信。
　　
　　除了源頭活水，三一還扎緊錢袋子，制造企業普遍存在流程混亂、資源配置不合理的弊病，三一為此頭痛多年，在2008年借危機之勢大刀闊斧進行制造系統的精益變革，首批啟動了26個六西格瑪項目。
　　
　　多年來三一進入的是一個毛利潤很高、相對封閉的工程機械行業，即使內部管理相對粗放、隨意，也不會影響企業的發展。三一集團總裁唐修國對此已經有所意識：“有的行業毛利高，做得粗放，活得很輕松，但不能一味把它們視為英雄。三一不一定沒有這種成分，我們今天的成就，主要是源于當初選擇行業的眼光和勇氣。”引入精細化管理，正是三一借危機修煉內功的體現。
　　
　　反周期
　　
　　最寒冷的時刻可能仍未到來，但三一的過冬術并非一味“苦捱”。“技術最好的司機是善于彎道超車的司機”，向文波說。
　　
　　4萬億是股巨大的沖擊波，它所代表的政策走向甚至超過實際數字。而工程機械行業是典型的投資拉動型產業，其行業周期與固定資產投資增速的變化密切相關。“何止四萬億，國家可能最近幾年將會出臺15萬億的基礎設施和安居工程的投入，這個投資力度很大”。何真臨認為三一可以在其中分一杯羹，因為公司所屬的工程機械行業既能滿足公共事業投資的需求，也可以滿足消費增長的需求。尤其是有利于緩和由于房地產調控帶來的水泥、混凝土機械等需求減少的不利影響。
　　
　　2008年11月，三一重工以近20億元收購三一重機100%股權，后者的主要產品是挖掘機，在2005～2007年，中國挖掘機市場曾進入高度景氣繁榮期。這一個注資行為曾屢屢被外界質疑估值過高，但已通過股東大會，挖掘機產品是三一分享4萬億的重要砝碼，三一方面的說法是此項收購將有利于提升三一在挖掘機械領域的競爭力，并有利于公司業務整合，避免同業競爭和關聯交易。
　　
　　1000億和進入世界500強的目標，三一并非第一次提出，只是實現目標的時間在不斷提前。同樣有著千億級夢想的中國企業都不約而同地把多元化、國際化和并購作為必須踏過的三級臺階。對于多元化，梁穩根思路清晰，三一要走相關多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關領域發展，而這些產品的核心技術都是三一非常熟悉的液壓系統和電子控制系統。挖掘機領域是其邁得較快的一步。
　　
　　中國也是國際工程巨頭的競技熱土，在這些新領域，三一將和國際對手再次正面交鋒。事實上，行業內的數家國有企業都曾在挖掘機產品上有所積累，后來與外方合資，由于利潤不斷攤薄，無力追加投資，外方逐漸侵蝕股份，從合資者變為控股者，導致中國企業只占有國內挖掘機市場不到10%的份額。2009年是天人交戰的一年，三一與國際對手的對抗也必然激烈。
　　
　　2006年底，三一重工就曾投資6000萬美元，于印度設立產業園，后又在美國佐治亞州征地220英畝，投資6000萬美元設立研發、制造中心，計劃5年內實現5億美元產能。2007年集團在香港設立全資子公司三一國際發展有限公司，作為其海外投資的主要運作平臺。在2008年的最后幾天，國家發改委核準三一重工在德國建設研發中心和機械制造基地，總投資為1億歐元。弱市之下，其“逆勢而為”令人矚目。
　　
　　“2012年海外市場要占35%～40%的比重。”向文波認為，三一現已進入國際化戰略的關鍵階段，“三一的國際化，就是要用三一的優勢資源到異國他鄉整合別人的資源，用國際化的資源提升國際化的三一！”
　　
　　目前國內工程機械企業中“出海”的并不多，三一的“同城兄弟”中聯重科幾乎與他同時邁出海外擴張步伐。只是雙方路徑迥然不同，2008年6月，中聯重科聯合弘毅投資、曼達林基金和高盛集團收購世界三大混凝土機械制造商之一的意大利CIFA100%的股權，三一在這場競購戰中悄然身退。在三一的發展史上，成功的并購案屈指可數，它始終以滾動發展為基點，如果全行業不能走出景氣周期，2009年它是否會調整策略，尋找抄底機會，是一個懸念。
　　
　　大嗓門
　　
　　三一是沉穩的工程機械行業中的一條鯰魚，常常攪得水花翻騰，梁穩根本人低調的風格與企業張揚的氣質鮮明對比。在這個多數企業噤若寒蟬的冬天，三一仍然不時振臂高呼，實際上，“聲音”幾乎已經可視為三一近年來的重要戰略。
　　
　　一家銷售過百億的公司，董事長的年薪是多少？梁穩根的答案是1元。當然，這只是他2009年的薪水。
　　
　　在1月14日三一重工控股方三一集團董事年會上，梁穩根與公司高管唐修國、向文波、易小剛等董事研討“過冬”模式，據說梁鄭重提出自己只領1元的申請，之后全體董事和高管也提出了降薪申請。
　　
　　而在此之前，據其人力資源總部總監張科透露，已有約5000名普通員工向公司提交了自愿降薪申請，公司表示將不予接受。公司將把這些人的名單存檔永久保存并向他們表示誠摯的感謝。當然，這一幕中是否有導演成分頗值得推敲。
　　
　　向文波稱公司不會采取“待崗”、“休長假”等變相裁員方式，目前鼓勵員工“帶薪休假”，因為之前有許多員工積累了假期未休。要考慮普通員工的利益與承受能力，保證員工的基本生活。年收入10萬元以下的普通員工不降薪，而高管人員則是在不影響生活的情況下自動降薪，他還宣布將新招收1000名研究生充實研發力量。
　　
　　危機時期的人力資源策略是關鍵一環，稍有不慎就可能招來詬病重重。三一似乎已把握其中之道，其有一番精巧的設計，三一普通員工的年終獎將在2008年基礎上有不同程度下調，而員工也可以選擇適當放棄年終獎。減少的年終獎將當作員工借給公司的發展資金，到公司實現一千億時，三一將設立“千億特別獎”，對員工進行十倍的獎勵。
　　
　　據說，到三一實現銷售一千億時，公司將多拿出近5億元，獎勵在經濟危機中為公司發展作出特別貢獻的員工。集團將在春節后印發感謝函，發放到員工手中。而公司銷售過千億時，只要員工仍在三一工作，就可憑“感謝函”獲得獎金。
　　
　　這一策略非但不會造成“大難來時各自飛”的感覺，反而將各方都牽引到一部戰車上。“越是在困難的時候，越是要抱團取暖，共度時艱。”向文波說。
　　
　　這是個不斷宣示自己道德感的企業，類似記錄可以拉得很長，從股改第一槍到炮轟徐工改制，不僅在行業內，甚至在改革開放的重要節點，都留下了自己的印記。
　　
　　“公司明年繼續實現增長的目標不會改變，將采取‘攻守兼備’的策略，繼續堅定走出去，深化企業并購與融資工作。”向文波激情不改。
　　
　　2009年經濟預期仍晦暗不明，三一能否在這個冬天實現自己的攻守兼備，尚遠遠不到下結論的時候。