1986年春節，湖南中部漣源縣茅塘鄉，30歲的梁穩根正在張貼自己寫的一副春聯。上聯是“創建一流企業”，下聯是“造就一流人才”。對仗談不上工整，口氣卻是頗為宏大，與他面前這間從村委會租來的破舊廠房有些不搭調。后來，一位前來拜年的領導看到這對聯，加了一句橫批——“作出一流貢獻”。梁穩根和他的伙伴們覺得不錯。于是，這“三個一流”的口號就成了這幾位雖屢敗屢戰但志存高遠的年輕人創業理想的綜述。幾年以后，廠子也干脆換了個名字，就叫“三一”。
“回過頭看那時候我們都挺幼稚的，不知道天高地厚。”當年23歲的三一創業者之一唐修國笑談，“其實我們辦個小廠子最初的目的，就是想體驗一下企業經營管理到底是怎么回事，將來好去讀個管理學的研究生什么的。我覺得媒體不必把現在好像還有些成就的企業家都描述成一副‘天生干大事’的形象。”
可是，在中國過去30年充滿奇跡的歷史河流中，創業者們的命運軌跡往往會戲劇性地偏離他們自己當初的預期。唐修國直到今天也沒去上研究生。而他們那間小工廠在進入第23個年頭的時候已經變成了一家年銷售額超過200億元人民幣的企業，在全球各地創造了2萬多個就業機會，控股中國工程機械行業市值最大、最賺錢的公眾公司(三一重工)，同時也成為全世界同行中成長最迅速的企業之一。
走近三一集團位于長沙市星沙開發區的總部，撲面而來的是門口令人震撼的四個大字——“心存感激”。“你要談企業社會責任，這四個字就是三一擔當企業社會責任的最基本的驅動力。”三一集團副總裁何真臨說，“這不難理解。中國近代以來多少出身貧寒的農家子弟，多少心比天高的青年知識分子，希望通過創辦實業，富強國家，改變自己乃至民族的命運。但不是每一個歷史時期都有機會把這樣的夢想變成現實。而三一從一株弱不禁風的小草長成今日參天大樹，三一人沒有理由不心存感激。”
何真臨是退休之后加盟三一的，之前曾有豐富的國企和仕途的履歷，他自己說“當年我是經濟改革的一個參與者和見證者，今天我把自己定位為一個詮釋者”。在他看來，企業社會責任更應該詮釋為一個高蹈的哲學與文化的命題，而不是局限于“在商言商”式的經濟理性。“中國士大夫‘窮則獨善其身，達則兼濟天下’的人文情懷，儒、釋、道所共同倡導的與自然與社會和諧共處的思想底蘊，可以說是今天中國企業社會責任觀的源頭。這與西方企業的社會責任觀是有差別的。就哲學智慧而言，甚至可以說是更深一層的。”何真臨以他難得的緩慢平和的語調說，“我把中國式的企業社會責任觀歸納為立功、立德、立言三個層面。而每一個層面，三一都有自己的心得與目標。”
立功
何真臨所說的“立功”大致與阿奇•卡羅爾(Archie B. Carroll)所說的“經濟責任”和“法律責任”的范疇相似，主要指企業合法創造財富的使命。“作為經濟組織，經濟責任是企業最基礎也是最重要的社會責任。”泛泛而談，這個層面的討論也許寡淡無味。但是如果放置于中國經濟過往30年天翻地覆的宏大背景中，回顧一下三一這樣的草根企業從無到有、從小到大的創富過程，其所帶給中國社會的價值也應該是超越物質財富本身的。
從國營洪源機械廠毅然決然棄官下海，到成為《福布斯》富豪榜上身家百億的湖湘首富并且成為中央電視臺的“年度經濟人物”，梁穩根用了20年的時間。“他們這一代民營企業家獲得成功、贏得認可，這本身就是中國社會進步的表現。”何真臨說，“而三一的元老們沒有像很多同時代的創業者們一樣小富即安或者誤入歧途，而是秉著一種堅忍不拔的產業精神，不斷尋找新的挑戰，承載更大的抱負和壓力，當然也帶給這個世界更多更好的產品、服務和就業機會。這種永不止步的‘做好’，哪怕你看成一種‘獨善其身’的努力，也是在為社會‘立功’。”
三一在“立功”道路上的飛躍式發展與2003年在滬交所上市的經歷分不開。有意思的是，在中國人的印象中，一個企業在資本市場(包括并購市場)的行為與“社會責任”這個詞要么掛不上鉤，要么掛起鉤來的時候多半伴隨著負面新聞。但是三一卻已經連續幾次因為在這一領域的言行而贏得了加分。
2005年，三一重工作為“股改第一股”，完成全流通時代的“破冰之旅”。其所實踐的“送股+派送現金”的模式為后來者所借鑒。董事長梁穩根因此榮獲當年“CCTV年度經濟人物”稱號。梁的名言是：“中國可以沒有三一，但不能沒有一個強大的資本市場。”
2006年，三一重工總裁向文波的博客因為就凱雷收購徐工案發表激越議論而成為中國“財經第一博”。向的名言是：“賣什么都可以，但‘賣國不行’！”“三一收購徐工是天作之合。”
2008年，當大小非減持成為中國股市發展最大心理障礙的時候，作為三一重工大股東的三一集團又第一個提出來對解禁流通的5.18億股股票“兩年內不減持”的承諾。集團副總裁何真臨在中央電視臺“經濟半小時”節目中的發言同樣擲地有聲：“這不是一個簡單的表態，這是產業資本在中國股市成長的關鍵時刻擺明自己立場的問題！”
這些高調的舉動和態度在為三一贏得巨大聲譽的同時，也引來一些質疑。比如有人認為三一收購徐工只是作秀，緊要關頭唱兩句反調，輕松贏得滿堂喝彩；也有人說，股改是名利雙收的好事，與社會責任無關。梁穩根在中央電視臺領獎時不是說“在螃蟹正肥的時候下手，感覺很不錯”嗎？對于這些質疑，何真臨的態度是：“我們在所有這些重大事件中都秉承一個原則——‘國家之責大于企業之利’。我想這個動機沒有做作的必要。如果中國沒有一個健康的、強大的資本市場，作為上市企業的三一重工必不可能獨善其身；而反過來，當一個國家的資本市場在進步、在完善，作為其中先行一步的企業，最終受惠于這種進步和完善，那又有什么不妥呢？本是題中應有之義嘛。”
[page]立德
何真臨所理解的“立德”則類似于卡羅爾關于社會責任定義中的“倫理道德責任”：“如果說‘立功’是(把本分)‘做好’，那么‘立德’就是‘做好事’。”
雖然三一在環境保護、員工權益保護、助學助困等領域有大量的“做好事”的記錄，但是何真臨最愿意強調的是今年發生的幾件重大天災中三一所做的努力：“你可以看到三一人用自己的赤誠和熱血，同時也充分利用企業自己的專長和優勢，為那么多遭受苦難的人們帶來實實在在的幫助。”
2008年春節期間席卷中國南方的嚴重冰雪災害中湖南是重災區。當時三一的路面機械就派上了大用場。從1月26日始，三一重工派出26臺平地機分別開赴結冰最嚴重的京珠高速潭耒段、長潭段、臨長段進行破冰作業，最遠的一路開到廣東。在湘潭馬家河路段，一次就出動了9臺平地機。技術人員將平地機略加改進，在鏟刀部位加裝了特殊的膠條，破冰掃雪的效率特別高。“一臺機器相當于300名以上的解放軍戰士。”何真臨回憶說。
5月12日的汶川地震是全體中國人對于2008年無法忘卻的記憶。而在抗震救災中，三一同樣因為迅速、有效、巨大的努力而贏得尊重。“震后第一天，向總(指三一重工總裁向文波)經與董事長研究之后決定，對災區捐贈1500萬元的救災機械和300萬元的現金。加上后來企業和員工的陸續捐贈，總數超過2200萬。”何真臨說。
為了讓自身的努力盡快地為救災一線發揮效果，三一甚至想到了由其四川分公司直接從四川當地的客戶手中回購挖掘機、起重機，就地參與搶險。而這種典型的中國式溫情與道義之舉顯然贏得了客戶的共鳴。“救災如救火，我們的客戶非常理解和支持。”何真臨說。最后達到災區的15臺設備中有4臺就是從剛交了錢的客戶手中“討”回來的。
在災區一線，道路不通是最大的障礙。而在被損毀的道路上土塊、石塊動輒千斤，憑人力難以撼動，亟待大型機械的幫助。所以當三一的挖掘機、推土機開到現場的時候，不少民眾歡呼雀躍。“我們的設備和專業人員在災區特別需要我們的時刻，到達了特別需要的現場，發揮了特別的作用。”何真臨說，“我們幫助打通了安縣、平武和北川的三條生命線。”
不過，在何真臨看來，援助之舉本身未必是三一此次救災中意義最重大的環節。他認為，半年之后三一對企業救災英雄的重獎影響可能更加深遠。11月5日，三一集團團委書記梁冶中宣布了公司的決定：授予在抗震救災中做出杰出貢獻的朱丹等4人“三一集團抗震救災特等功”，各獎勵10萬元；授予歐陽華等11人“三一集團抗震救災一等功”，各獎勵人民幣31800元。同時公司還作出承諾，在三一銷售額突破1000億元時，對仍在公司的特等功獲得者每人追加100萬元獎勵，一等功獲得者每人追加30萬元獎勵。“這個事情是在向員工和社會表明企業和企業家的一種價值取向——國家有難的時候，不但企業有責、老板有責，匹夫也有責。當然同時也告訴大家，三一不但看重那些為企業創造效益的人，更珍視那些舍生忘死為企業贏得尊嚴的人。”何真臨說。
值得一提的是，企業成長到一定階段對功勛員工追加獎勵的做法在三一并非首例。就在2008年3月，三一曾兌現十多年前的企業承諾，重獎一批突出貢獻員工。其中最大的一筆獎金3500萬元給了3年前英年早逝的原三一重工研究院院長李冰的家人。
立言
“大公司的特征除了其組織形式、大規模生產的技術以外，還有第三個決定性的因素，那就是大公司在多大程度上實現我們的社會信仰和希望。”這是彼得•德魯克在《公司的概念》一書中的箴言。何真臨喜歡用這句話來佐證他對企業社會責任觀的詮釋。如果說“立德”的行為可以理解為堅定和維護一個社會人心向善的信仰，那么他所強調的社會責任的最高境界——“立言”，則更多地呼應了“希望”這個字眼。“我認為它指的是企業要創造一種新的商業模式、經營理念和管理思想，成為一個嶄新商業時代的符號和旗幟，在一個較長的歷史時期影響這個世界。”何說。
[page]當然，何真臨也并不諱言，直至今日，在立言的道路上三一仍然只是一個探索者。“我們在努力探索一種‘三一生產方式’(SPS:Sany Production System)，希望有一天，它能像當年的‘豐田模式’那樣對社會文明的進步帶來新的啟示。”他說，“而這種模式的核心如果用一句話來歸納，那就是三一的企業宗旨——‘品質改變世界’”。
作為集團總裁的唐修國對于這句話的闡釋有助于理解所謂“三一模式”的發展路線。
“中國制造業企業過去30年當中的成長主要依賴兩種模式。其一是利用較低的要素成本，以及在較短時間內獲得規模經濟，以價格優勢獲得出口訂單或者替代進口產品。家電業有很多典型的例子。其二是以‘農村包圍城市’的策略，利用中國市場腹地廣闊而消費能力暫時有限的特征，在二三線市場迅速贏得發展。本土汽車企業大多走這樣的路線。無論是哪一種模式都比較難以獲得高的品牌溢價，當客戶的需求層次提升以及競爭的加劇，容易面臨利薄如紙的境地。而三一走的道路是，我們總是進入某一品類當中利潤最豐厚，當然也是技術含量最高、挑戰最大的細分市場，然后用優秀的產品品質和卓越的服務品質去贏得客戶。始終保持一種以價值而非價格為導向的競爭策略和品牌形象。”
而三一的這種戰略選擇與工程機械的產業特征是有關聯的。相比以集中的大規模流水線生產為特征的家電業和汽車業，工程機械制造的特點一方面是小批量、多樣化，客戶需求復雜而多變。這給注重服務、貼近客戶的后發企業帶來創造高附加值和在細分市場迅速建立優勢的機會。另一方面是產品本身技術要求高，蘊含著復雜的機械工程、電器控制、結構、傳動等基礎技術，需要非常強的技術開發和應用設計能力，容易構筑一定的技術門檻。三一重工最初在混凝土泵送機械領域和后來在壓實機械等領域的迅速成長都印證了這種分析。
這種戰略取向幫助三一在高增長的同時一直保持著高利潤。唐修國說：“在今年全球金融危機的大環境下，整個集團主營業務的凈利潤率仍然會是兩位數。”唐修國認為三一對這種“離散型技能密集制造產業”的理解和把握能力是三一競爭力的重要基礎。而隨著越來越多的制造業也出現類似的產業特征，三一的經驗會給其他企業帶來更多的啟發。
更加可貴的是，如果說三一以品質為核心的價值競爭戰略早期更多地依賴于市場為導向的創新，那么現在則已經越來越多呈現出市場(服務)與技術雙重驅動的格局。例如在節能技術方面，應用三一的技術可以使每臺泵車每年平均節約柴油20噸, 每臺瀝青攤鋪機每年平均節約柴油10噸，每臺平地機平均節約柴油12噸。該技術進一步應用到其他工程機械上，每年節約燃油費預計能達到數十億元。唐修國說：“明年開始我們還打算做一個事情——把我們每一臺設備給客戶創造的價值量化出來。所謂好品質歸根到底是要幫客戶賺錢嘛。”
“品質改變世界”是三一董事長梁穩根提出來的。“他的夢想是以最高品質的產品改變世界對‘中國制造’的看法。”而對佛教頗有研究的何真臨喜歡做一點浪漫主義的發揮：“哲學家以思想改變世界，革命家以暴力改變世界，政治家以變革改變世界，而到了企業家這里，則是‘品質改變世界’。”