2017年11月13日，首屆“在德中資企業優秀投資獎” 在柏林揭曉，13家企業從2000多家中資企業中脫穎而出，三一重工獲評“特別貢獻獎”。中國駐德國大使史明德出席典禮并致辭。

史明德在致辭中表示：“我向獲獎企業表示衷心的祝賀，祝賀的不只是他們的成就，也要祝賀他們勇于擔當、為改善中國企業海外形象做出的不懈努力！正是中國企業的這種精神感動了我們，應該把優秀企業選拔出來大力宣傳，傾力弘揚，用事實、用數據打破西方媒體和政界對中國企業海外投資的誣蔑和偏見！只要所有的中國企業共同努力，我們一定能更打造一個更加公正和諧的投資環境！”

三一此次獲此殊榮，源于三一重工收購大象（普茨邁斯特），這是當時第一例中國企業并購德國大型家族企業的成功案例，并購后續整合管理比較到位，與工會和員工的博弈與合作也可圈可點。三一收購大象大大提高了德國企業對中國投資者的認可度，是2010年至今這一輪中資投資浪潮的第一個高潮，對很多中國企業積極考慮、實施國際化戰略起了很積極的作用。

并購 “隱形冠軍”引發德國輿論沖擊波

三一重工2012年并購世界混凝土機械第一品牌普茨邁斯特100%股權，引發輿論強烈關注。這并非中資企業首次并購德國企業，但以往的并購目標大多是經營不善或陷入破產的企業，全資收購一家經營狀況良好的“隱形冠軍企業”這還是第一次，甚至被稱為“學生并購老師”，給德國民眾帶來的巨大心理沖擊可想而知。

德國部分政界人士擔心中國企業會“偷”走他們的技術，并將就業轉移出德國。普茨邁斯特上百名工人甚至在公司總部門前舉行示威活動，抗議三一重工的并購。三一面臨的挑戰前所未有，一舉一動都處于德國輿論的“放大鏡”下，一旦應對不當，有可能會重創在德中資企業的整體形象。

用行動和事實贏得德國社會認可

并購五年來，普茨邁斯特的全球銷售業績從2011年的約5億歐元上升到目前的7億歐元，盈利能力穩步上升，市場占有率維持在40-45%的高位，進一步鞏固了其在技術、品質、市場等方面的領導地位。員工人數穩定在3000人，此前反對收購的工人不再擔心失業問題，他們甚至慶幸：與那些被其他國家公司買下的德國企業相比，他們要幸運得多。另一方面，普茨邁斯特五十年的國際化經驗、科學的質量管理體系和先進的管理理念也幫助三一逐步提升了零部件和整機品質，加速了國際化進程。

三一創造了中資企業并購德國企業后實現互利共贏的典型案例，用誠意與實實在在的業績贏得了德國社會的認可與尊重，一定程度扭轉了中國投資者在德國輿論中的負面形象，為接下來中德兩國企業深入開展投資合作開了一個好頭。正如有人所說：“誰要是將來想和中國企業接近，首先得看看普茨邁斯特當前良好發展前景。”

探索出一系列并購整合的有益經驗

三一對普茨邁斯特的整合遭遇了人才、文化、法律風險、市場門檻、用工環境、品牌建設等多重挑戰，部分做法和經驗對其他中資企業有借鑒意義。

例如在文化融合方面，三一認為應該充分認識到雙方在文化方面的差異，既包括社會文化的差異，也包括工業文化差的異性，這些差異會體現在日常工作的每一個行動和決策中。公司在頂層設計時就應考慮到這些差異，在管理體系中預設處理機制，用深入溝通以及多領域、多頻次的培訓化解文化差異帶來的沖突。

在團隊建設方面，三一認為應該以本土化方式來管理本土事務，用好本土團隊是重中之重。并購后，三一首先采取措施穩定管理團隊和員工隊伍，建立供應商、代理商、客戶等各利益相關方對新的普茨邁斯特的信任和信心。在此過程中要加注意強溝通，與員工組織、媒體以及社會團體的溝通可以為公司必要的業務和組織調整創造有利的環境。　

在業務模式探索方面，三一認為國內國際市場差異巨大，不能簡單地把國內的業務模式、運作模式拿過來直接用于海外。簡單的“中國成本優勢+歐美技術優勢”的設想大多數時候是帶不來成功的，而是必須要創造雙贏的局面。歐美許多企業，特別是有一定規模的企業在市場和客戶需求的全面理解、全球產品開發、品質管理、項目管理、流程建設方面有豐富的經驗。

海外成功需要一個可持續的業務模式，需要與國內業務有協同效應和聯動，要有附加價值的產生以及管理工作的高度精細化。當中國企業收購或參股這些企業，可以考慮學習這些管理經驗，提升企業內功和軟實力。